Porządny Agile

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna.

Porządny Agile · Efektywna komunikacja

Jak rozumiemy efektywność komunikacji?

Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną.

Spis treści

Jak rozumiemy efektywność komunikacji?
Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?
Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?
Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„

Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień.

Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?

1. Komunikuj się bez pośredników

Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: 

skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania.

udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. 

Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat.

2. Twórz warunki do współdziałania

To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji.

Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce.

3. Zbliż się w komunikacji

Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce?

W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować.

Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu.

Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość.

Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji.

4. Komunikuj się małymi partiami

Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone’y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: 

zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. 

Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców.

5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją

Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej.

Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów.

Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. 

Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje.

6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu

Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna.

Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane.

7. Regularnie usprawniaj komunikację

Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz.

Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. 

Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie.

8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji

Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać.

Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?

1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji 

Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony.

Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”.

W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany.

2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany

Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać.

3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne

Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu,  mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne.

4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki

Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń.

Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach.

5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji

Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób.

Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji.

Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji?

Komunikuj się bez pośredników.

Twórz warunki do współdziałania.

Zbliż się w komunikacji.

Komunikuj się małymi partiami.

Wzmacniaj komunikację wizualizacją.

Sprawdzaj zrozumienie komunikatu.

Regularnie usprawniaj komunikację.

Eksperymentuj ze sposobami komunikacji.

Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić?

Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją.

Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania.

Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej.

Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole.

Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu.

Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków?

Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko.

Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale.

Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep.

Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu.

Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą.

Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy.

Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji.

Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce.

Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować.

Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec.

Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów.

Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia.

Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej.

Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji.

Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami.

Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować.

Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz.

Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie.

Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie.

Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić.

Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk.

Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji.

Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany.

Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać.

Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne.

Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach.

Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efektywności komunikacji.

Jacek: Podsumowując dzisiejszy odcinek. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji?

Kuba: Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami.

Jacek: Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację i eksperymentuj ze sposobami komunikacji.

Kuba: Jeśli w Twoich zespołach wciąż powtarza się to stwierdzenie z Jacka otwarcia, że musimy się lepiej komunikować, ale nikt nie wie jak to osiągnąć, skorzystaj z naszej sesji warsztatowej usprawniającej efektywność komunikacji. Zdobądź konkretne narzędzia, wzmocnij kompetencje komunikacyjne i wprowadź trwałe usprawnienia. Więcej szczegółów znajdziesz na 202procent.pl/sesja-warsztatowa. Skontaktuj się z nami, żeby umówić konkretny termin. Link powtórzymy w opisie odcinka i na stronie porzadnyagile.pl dedykowanej temu konkretnemu nagraniu.

Jacek: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/141.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!

Ostatnia aktualizacja: 23 stycznia 2026
The post Efektywna komunikacja first appeared on Porządny Agile.

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie.

Porządny Agile · Przewidywalność zespołu

Spis treści

Definicja przewidywalności
Jak mierzyć przewidywalność?
Wskazówki na temat stosowania miary przewidywalności
Jak poprawiać przewidywalność zespołu?
FAQ: Przewidywalność zespołu
Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu”

Definicja przewidywalności

Przewidywalność rozumiemy jako to, w jakim stopniu zespół dowozi lub dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje plan, który przyjął? Czy jeśli zespół mówi, że coś zostanie zrealizowane, to faktycznie tak się stanie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Z jednej strony jest to miara, do której można wrócić w dalszej części, ponieważ da się ją wyrazić w sposób precyzyjny…a z drugiej, mówiąc o przewidywalności zespołu, mamy na myśli cechę, którą warto uznawać za pożądaną. To zespół, na którego prognozach organizacja może polegać.

Dla równowagi warto doprecyzować, czym przewidywalność – w naszym rozumieniu – nie jest, mimo że bywa tak postrzegana. Przewidywalność bywa utożsamiana z ogólnym prawdopodobieństwem dostarczania, niezależnie od jego poziomu lub dużej zmienności. W sensie czysto matematycznym nadal mieści się to w definicji, podobnie jak smród jest zapachem, a brunatny jest kolorem… jednak przewidywalność postrzegamy jako zjawisko pozytywne, pożądane. Nie uznajemy za sukces sytuacji, w której zespół dostarcza jedno zadanie na cztery lub realizuje jedynie 20% planu, mimo że taki poziom również może być „przewidywalny”. Choć w ujęciu matematycznym nadal można to nazwać przewidywalnością, odcinamy się od takiego podejścia. Przewidywalność rozumiemy jako korzystną cechę zespołu. To cecha, która powinna zmierzać ku konkretnym, ambitnym wartościom. Przewidywalny zespół to ten, który dostarcza to, co zaplanuje, nie tylko tyle, ile zazwyczaj udaje mu się osiągnąć. Nawet jeśli ta „zazwyczaj osiągana” wartość jest bardzo niska. Zespół, który regularnie dostarcza mało, nie jest dla nas przewidywalny, nawet jeśli działa w sposób powtarzalny.

Jak mierzyć przewidywalność?

Ogólny sposób obliczania jest dość prosty. W uproszczeniu: to stosunek wartości faktycznie zrealizowanej w danej iteracji (np. Sprincie) do wartości uprzednio zaplanowanej. W większości przypadków wyraża się to w procentach.

W szczegółach może się to okazać znacznie bardziej złożone. Poszczególne zespoły uwzględniają w tym wzorze różne elementy składowe. Najprostsze podejście polega na uwzględnieniu wszystkich elementów realizowanych przez zespół, niezależnie od typu pracy czy rodzaju planowanych zadań w iteracji. Część zespołów decyduje się jednak na mierzenie przewidywalności wyłącznie na podstawie historyjek użytkownika (tzw. storki), niezależnie od przyjętej lokalnej terminologii. W innych przypadkach brane są pod uwagę tylko funkcjonalności lub wyłącznie prace rozwojowe. Zdarza się też, że zespoły uwzględniają zadania techniczne lub podzadania niezbędne do realizacji zaplanowanej pracy. Kontrowersyjne bywa włączanie do kalkulacji przewidywalności błędów zaplanowanych do rozwiązania, mimo że są one znane już na początku Sprintu. Podobne wątpliwości może budzić uwzględnianie zadań utrzymaniowych, powtarzalnych czynności, które muszą zostać wykonane niezależnie od okoliczności i regularnie pojawiają się w iteracjach. Warto jednak zaznaczyć, że sposób uwzględniania typów pracy w mierzeniu przewidywalności to temat wart refleksji. To obszar, który wymaga świadomego zaplanowania i doprecyzowania, co dokładnie zostanie ujęte w wzorze stosowanym przez konkretny zespół.

Jeśli zespół zaplanował dostarczenie 10 elementów, a zrealizował tylko 2 – przewidywalność wynosi 20%. Przy realizacji 5 z 10 zaplanowanych elementów przewidywalność wynosi 50%. Jeśli zaplanowano 10, a dostarczono 12 – przewidywalność osiąga poziom 120%. Przewidywalność to miara, w której wartość oczekiwana mieści się w pewnym akceptowalnym zakresie. Zakresem uznawanym za wart rozmowy jest przedział 80 a 120%. Istotniejsze jest utrzymywanie się w tym zakresie niż osiąganie konkretnego, precyzyjnego wyniku. Powtarzalne osiąganie dokładnie 100% może świadczyć o tym, że miara została potraktowana jako cel sam w sobie. Zakres zdrowej przewidywalności można porównać do przedziałów referencyjnych w wynikach badań krwi. Otrzymujemy listę wyników wraz z informacją, czy konkretna wartość mieści się w normie lub spodziewanym zakresie. Bardzo podobnie działa to w przypadku przewidywalności.

W kontekście przewidywalności warto również wspomnieć, jak można ją mierzyć w praktyce, za pomocą narzędzi. Innymi słowy, w jaki sposób technicznie przeprowadzić taki pomiar.

JIRA (Velocity Chart)

Najczęściej spotykanym narzędziem w organizacjach, jest JIRA.Wystarczy przejść do sekcji raportów i wybrać wykres Velocity Chart (w wersji anglojęzycznej). Na wykresie znajdziesz zarówno informację o faktycznie zrealizowanej pracy (prędkość zespołu), jak i o zakresie pracy zaplanowanej na dany Sprint. Dane te powinny pojawić się automatycznie, pod warunkiem zachowania podstawowej higieny pracy w JIRA. Oznacza to m.in. prawidłowe uruchamianie Sprintów. Sprint powinien wystartować w faktycznym momencie jego rozpoczęcia, a zakończony dokładnie w momencie jego ukończenia. W jego zakresie powinna znaleźć się realnie wykonywana praca. Równie istotna jest poprawna konfiguracja boardu, jak i samego projektu, który zespół realizuje. Przy takim podejściu wykres otrzymujemy „z pudełka”, bez dodatkowej konfiguracji. Nie jest potrzebna żadna dodatkowa konfiguracja, aby sprawdzić, jak historycznie kształtowała się przewidywalność zespołu.

Excel

W porównaniu z JIRA, Excel oferuje znacznie większą elastyczność, choć dane nie zbierają się automatycznie, jak ma to miejsce w JIRA. Przy zachowaniu podstawowej dyscypliny pracy, JIRA zlicza dane samodzielnie. W Excelu natomiast konieczne jest ręczne wprowadzanie danych, najczęściej przez osobę odpowiedzialną za proces, członka zespołu lub jego lidera. Należy pamiętać o przeniesieniu danych historycznych i użyciu odpowiednich formuł, aby uzyskać oczekiwany wynik. Choć jest to praca wymagająca większego zaangażowania, to w sytuacjach bardziej złożonych lub wymagających większej precyzji w doborze danych do analizy, Excel może okazać się bardziej wiarygodnym i lepiej kontrolowanym rozwiązaniem niż narzędzia generujące wynik na podstawie filtrów lub niewłaściwie prowadzone.

Mural, Miro, kartka papieru

Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju rozwiązania wspierające wizualizację pracy oraz powiązanych z nią koncepcji. W warunkach pracy zdalnej mogą to być narzędzia takie jak Mural czy Miro. W pracy stacjonarnej równie dobrze sprawdzi się tablica, flipchart czy nawet kartka papieru. Kluczowe jest, aby dane znalazły się w miejscach, wokół których zespół będzie się koncentrować. Na podstawie obserwacji, zespoły pracujące zdalnie często prowadzą refleksję np. na Muralu. W takim przypadku śledzenie informacji procesowych, w szczególności dotyczących przewidywalności, może być naturalnym elementem, który i tak zostanie uwzględniony podczas cotygodniowej lub dwutygodniowej refleksji. Posiadanie kompletu informacji w miejscu, do którego zespół zagląda rutynowo, znacząco zwiększa szansę na ich wykorzystanie i refleksję nad tym, jakie wnioski z nich płyną.

Osobna baza i narzędzia BI’owe

Ostatnią z opcji w kontekście narzędziowego mierzenia i prezentowania przewidywalności są narzędzia BI. Najczęściej źródłem danych była JIRA, Azure DevOps lub podobne narzędzia służące do zarządzania zadaniami. Surowe dane z tych narzędzi można przesłać do systemów BI. Niezależnie, czy będzie to Power BI, Tableau czy inne narzędzie, zależnie od tego, co jest używane w danej organizacji. Różne narzędzia mają różny poziom popularności w zależności od organizacji. Oczywiście wymaga to już określonych kompetencji, zarówno w zakresie podłączenia danych, jak i konfiguracji raportów. W zamian można otrzymać atrakcyjną formę wizualizacji, możliwość konfigurowania dodatkowych filtrów lub rozszerzania zakresu danych. W przypadku dużych organizacji dużą wartością może być możliwość pokazania na jednym dashboardzie wyników wielu zespołów lub pewna forma standaryzacji np. dotycząca sposobu mierzenia przewidywalności. Potencjalna nagroda jest duża, ale wiąże się to również z określonym kosztem. Jeżeli zespół dysponuje odpowiednimi kompetencjami, koszt może być pomijalny, a w niektórych przypadkach warto ponieść ten wysiłek, aby uzyskać wartościowe raporty i miarodajne wizualizacje.

Wskazówki na temat stosowania miary przewidywalności

Uwzględnij stopień innowacyjności zespołu

Warto rozpocząć od uwzględnienia stopnia innowacyjności zespołu. W typowym zespole wytwórczym przewidywalność powinna być mierzona. Jest to również pożądana cecha takiego zespołu. W praktyce można jednak wskazać zespoły o bardzo wysokim poziomie innowacyjności, których praca opiera się głównie na badaniach, odkrywaniu i działaniach typu research and development a poziom innowacyjności tych zespołów jest wyjątkowo wysoki. Ze względu na złożoność i nieprzewidywalność zadań badawczych, takie zespoły z natury rzeczy mogą mieć trudność z osiąganiem przewidywalności, w rozumieniu prezentowanym artykule. W takich przypadkach należy przyjąć pewną poprawkę, swego rodzaju gwiazdkę przy tej miarze. W niektórych organizacjach część zespołów może być z definicji nieprzewidywalna. Zdarzają się też firmy, w których przewidywalność nie jest możliwa w żadnym zespole, ze względu na charakter produktu lub branży. Warto więc uwzględnić, że nie w każdej firmie i nie w każdym zespole mierzenie przewidywalności będzie adekwatne. Może to być również miara, której zastosowanie nie zawsze ma sens.

Przy tej okazji warto zwrócić uwagę na zjawisko, które często można zaobserwować w zespołach. Wiele zespołów ma poczucie, że są wyjątkowe i na tyle innowacyjne, że ze względu na charakter swojej pracy nie są w stanie działać w sposób przewidywalny. Jednak doświadczenie pokazuje, że w większości przypadków nie jest to do końca uzasadnione. Zespoły, które rzeczywiście funkcjonują w taki sposób, stanowią zdecydowaną mniejszość. Nawet w przypadku zespołów realizujących działania badawcze, również możliwe jest ich planowanie, dzielenie na mniejsze kroki oraz precyzyjne określenie kryteriów akceptacji. Można także w uporządkowany sposób decydować, czy zaplanowane działania zostały zrealizowane, nie tyle przez pryzmat rezultatu, ile przez wykonanie zaplanowanej pracy. Większość zespołów wykonuje pracę, która ma najczęściej taki charakter, że można dość dobrze przewidzieć zakres realizowanych zadań. Warto zatem zaznaczyć istnienie potencjalnej pułapki myślenia, i zachęcić do rzetelnej refleksji, czy rzeczywiście praca zespołu jest aż tak niezarządzalna i nieprzewidywalna, czy jedynie utknęliśmy w przekonaniu, że właśnie taka ona jest.

Świadomie wybierz zmienne do wzoru

W poprzednich fragmentach została omówiona zarówno postać wzoru, jak i sposób wyrażania jego wyniku. Jedną z głównych wątpliwości osób analizujących temat przewidywalności jest wybór między analizą liczby konkretnych elementów zaplanowanych na dany Sprint lub iterację, czy analizą sumy przypisanych im story pointów. Choć pierwsze próby mierzenia przewidywalności opierały się głównie na story pointach, obecnie zdecydowanie bliższe jest podejście polegające na analizie liczby zaplanowanych elementów. W Jirze istnieje możliwość zmiany ustawień wykresu tak, aby prezentował liczbę zadań (issue count), czyli liczbę elementów zaplanowanych na dany Sprint. Takie podejście przybliża do koncepcji mierzenia przepustowości oraz przewidywalności w oparciu o ilość zadań, a nie klasyczne velocity, które zazwyczaj oparte jest na sumie story pointów zaplanowanych na dany Sprint.

Dlaczego warto poświęcić czas na ten temat? Ponieważ wiele zespołów traci czas na szczegółową wycenę elementów, aby tylko uwzględnić je we wzorze na przewidywalność. Tymczasem niezależne obserwacje i doświadczenia wskazują że w wielu zespołach korelacja między liczbą zakończonych elementów a liczbą zrealizowanych story pointów jest na tyle silna, że nie ma potrzeby inwestowania dodatkowej energii w wycenianie wszystkich prac. Szczególnie gdy prowadzi to do naszym zdaniem niepotrzebnych działań, takich jak wycenianie błędów czy zadań technicznych, jedynie po to, aby dobrze wyglądały w zestawieniach. Prostsze podejście, polegające na liczeniu liczby zakończonych elementów, w takim predictability może okazać się wystarczające. Wzór oparty na liczbie elementów jest prosty i łatwy do wyliczenia, a jego zastosowanie nie wymaga dodatkowego wysiłku, który nie przekłada się na wartość. Warto podkreślić (jak wcześniej wspomniano), że domyślnie narzędzie Jira prezentuje dane (a z obserwacji wynika, że jest to najczęściej używane narzędzie), w oparciu o story pointy. Oznacza to, że elementy niewycenione nie zostaną uwzględnione w analizie przewidywalności, co może zaburzyć dokładność wskaźnika, zwłaszcza gdy zespół realizuje zadania przechodzące pomiędzy Sprintami. Jeśli zespół w praktyce uwzględnia także elementy niewyceniane, to domyślne podejście oparte na story pointach może okazać się mylące. Dlatego warto świadomie dobrać zmienne uwzględniane we wzorze na przewidywalność.

Traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu

Wiele niepożądanych skutków pojawia się w organizacjach, w których przewidywalność staje się celem samym w sobie. W niektórych organizacjach przewidywalność wpisywana jest jako cel roczny, a premie są uzależniane od stopnia przewidywalności zespołu.Często przy tym określane są konkretne oczekiwane wartości. Często spotykaną praktyką jest oczekiwanie dokładnie 100% realizacji planów, czyli „realizujcie dokładnie to, co zaplanowane”, co może prowadzić do licznych pułapek. Widziano też organizację, w której oczekiwano, że przewidywalność nie powinna przekraczać 80%, co oznacza, że przewidywalny zespół to taki, który konsekwentnie nie dowozi całości planu. To również nie jest trafne podejście. Przewidywalność powinna pełnić przede wszystkim rolę wewnętrznej miary zespołu, służącej jako punkt odniesienia przy doskonaleniu procesu, a także jako pomoc przy planowaniu i refleksji zespołowej (np. podczas Retrospektyw). Może być również przydatna w dłuższym horyzoncie czasowym, jednak nie powinna być podstawą do nagród lub kar. Tak jak każda podobna metryka, przewidywalność może łatwo zostać wypaczona, jeśli stanie się celem sama w sobie, zamiast wiarygodnym wsparciem dla usprawnień.

Nie polegaj wyłącznie na przewidywalności

Przewidywalność nie powinna być jedynym wskaźnikiem, na który zespół zwraca uwagę w ramach monitorowania procesu. Może być dobrym punktem wyjścia, ale nie należy poprzestawać wyłącznie na niej. Przykładowo, warto równolegle obserwować przepustowość (throughput). Można uzupełnić ten zestaw o wskaźnik jakości lub wartości biznesowej. Kluczowe jest uwzględnienie tego, co w danym momencie jest istotne i co zespół chce monitorować, tworząc zestaw miar odpowiadający kontekstowi. Należy obserwować, jak poszczególne wskaźniki wpływają na siebie nawzajem. Zdarza się, że poprawa jednej metryki wpływa negatywnie na inną. Dlatego warto świadomie dobrać zestaw wskaźników, aby uzyskać pełniejszy obraz kondycji zespołu oraz jego otoczenia.

Jak poprawiać przewidywalność zespołu?

Wiele sposobów na poprawę przewidywalności zostało już omówionych we wcześniejszych artykułach. Z perspektywy czasu można się uśmiechnąć, że tekst poświęcony przewidywalności pojawia się tak późno, skoro wiele związanych z nią praktyk zostało już wcześniej szczegółowo opisanych. Potraktuj ten fragment jako spis treści: zestaw ośmiu praktyk, które rekomendujemy w kontekście poprawy przewidywalności zespołu.

Jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu?

Zacznij kończyć, skończ zaczynać.

Stosuj krótkie Sprinty.

Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt.

Dziel pracę na mniejsze kawałki.

Planuj zespołowo.

Zarządzaj zależnościami zewnętrznymi.

Traktuj codzienny stand up jako bezpiecznik.

Usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu.

FAQ: Przewidywalność zespołu

Czym jest przewidywalność zespołu?

Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, która pokazuje, w jakim stopniu zespół realizuje pracę planowaną na Sprint. Zwykle wyraża się ją w procentach, jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych.

Jak obliczyć przewidywalność zespołu?

Przewidywalność obliczysz jako stosunek liczby elementów zrealizowanych do liczby elementów zaplanowanych, wyrażony w procentach.Przykładowo: zespół planuje zrealizować 10 zadań, udaje się zrobić 7, przewidywalność = 70%

Jak interpretować wartości przewidywalności?

Optymalny wynik przewidywalności mieści się w przedziale pomiędzy 80% a 120%. Powtarzalny wynik 100% może sygnalizować manipulowanie planowaniem, a nie faktyczną poprawę procesu.

Jakie narzędzia można stosować do śledzenia i obliczania przewidywalności?

Wybór narzędzia zależy od tego, czego aktualnie używasz jak również indywidualnych preferencji:

Jira

Excel

Miro/Mural

Narzędzia BI

Kartka papieru

Jak definiujemy zespół, który nie jest przewidywalny?

To zespół, który regularnie nie dostarcza tego, co planuje zrealizować. Brak przewidywalności może dotyczyć pojedynczego Sprintu lub dowolnego, dłuższego okresu.

Jakie typy zadań można wliczać do miary przewidywalności?

Do miary przewidywalności można wliczać:

Historyjki

Ficzery,

Zadania

Błędy

Zadania utrzymaniowe

W jaką pułapkę myślową mogą wpadać zespoły, aby usprawiedliwić brak przewidywalności?

Zespoły mogą uważać, że ich praca jest wyjątkowo innowacyjna i nieprzewidywalna, przez co jest niemożliwa do zaplanowania.

Dlaczego przewidywalność sama w sobie nie powinna stać się celem zespołu?

Gdy miara staje się podstawą nagród lub kar, traci wiarygodność. Zespół zaczyna działać pod wskaźnik, a nie pod wartość. Przewidywalność powinna być wewnętrznym kompasem, a nie narzędziem kontroli.

Dodatkowe materiały

Metryki a dojrzałość lidera agile

Pięć zwinnych wskaźników KPI, których nie znienawidzisz

Sprawdź książkę „Actionable Agile Metrics for Predictability” Daniel S. Vacanti

Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu”

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka.

Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze.

Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu.

Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary.

Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać.

Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu.

Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach.

Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu.

Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności.

Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery.

Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała.

Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone.

Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu.

Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki.

Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki.

Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep.

Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce.

Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać.

Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy.

Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint.

Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru.

Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania.

Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia.

Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka.

Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu?

Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki.

Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu.

Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140

Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych.

Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole.

Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza.

Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!

Ostatnia aktualizacja: 23 stycznia 2026
The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Być może często słyszysz w zespole „Niech ktoś to podzieli” i nie bardzo wiadomo, kto dokładnie powinien się za to zabrać. To jedno z częstych wyzwań w dzieleniu projektów na mniejsze części. Omawiamy też jeszcze kilka innych problemów z tym związanych. Dostaniesz od nas po kilka gotowych rozwiązań do każdego z nich. Odciąży to Twój zespół i sprawi, że dzielenie pracy stanie się naturalnym elementem codziennego działania.

Porządny Agile · Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części

Spis treści

Problem z dobrym zrozumieniem celu projektu
Presja biznesu na wdrożenie całości
Wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale
Czasochłonność procesu dzielenia
Mentalność „Niech ktoś podzieli”
FAQ: Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części
Transkrypcja podcastu „Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części„

Problem z dobrym zrozumieniem celu projektu

Naszym zdaniem jest to częsty bloker, który sprawia, że bardzo trudno przystąpić do sensownego podziału projektu czy inicjatywy, jeżeli tak naprawdę nie rozumiemy, co chcemy uzyskać. Oczywiście, bez zrozumienia celu możemy mechanicznie spróbować podzielić projekt na mniejsze części, ale prawdziwa różnica pojawia się wtedy, gdy bardzo dobrze rozumiemy cel. W takiej sytuacji otwierają się możliwości zrealizowania pewnych rzeczy w znacznie mądrzejszy sposób, zamiast patrzeć na projekt bez zrozumienia, co tak naprawdę chcielibyśmy tym projektem uzyskać. Zrozumienie celu jest tutaj fundamentalnym wstępem do dobrego podziału, dlatego pierwsza porada może wydawać się oczywista.

1. Zapewnij, że cel jest zrozumiały

Można to osiągnąć na kilka sposobów. Jednym z nich jest dobre spotkanie typu kick-off, czyli otwarcie inicjatywy, projektu, zmiany produktowej lub kolejnego etapu rozwoju produktu.

Nie zakładaj, że inni wiedzą to samo, co ty. Zadbaj o klarowny wstęp, krótkie exposé i odpowiednie wprowadzenie zespołu w dotychczas zebrane informacje oraz kontekst biznesowy, który uzasadnia realizację danego przedsięwzięcia. Takie przygotowania do kick-offu nie pójdą na marne, ponieważ zrozumienie celu można wzmacniać również przez powtarzanie tych informacji. Warto zatem wypracować praktykę regularnego wracania do celu przy każdej nadarzającej się okazji. Mogą to być Przeglądy Sprintów, jeśli stosujesz Scruma, a także demo, spotkania projektowe, warsztaty lub podsumowania prac. Każde z tych miejsc, w których zbiera się zespół lub jego wyraźna część, stanowi okazję do przypomnienia, jaki jest cel i na czym polega istota aktualnie realizowanych działań. Warto przyjąć założenie, że wielokrotne powtarzanie – także w różnych formach – pomoże utrwalić cel i umożliwi jego trwalsze osadzenie w zespole.

Dzięki temu, gdy nadejdzie moment związany z podziałem pracy, zarówno na początku, jak i w dalszych etapach, cel będzie pamiętany, łatwy do przywołania i na tyle zrozumiały, że stanie się dla zespołu oczywistością.

2. Używanie sprawdzonych technik wspierających pracę na celach

Warto rozważyć takie techniki jak impact mapping, podejście golden circle, product vision board, OKR-y czy opportunity solution tree. Jeśli te nazwy są ci obecnie mało znane, możesz je łatwo wyszukać w internecie. Mamy doświadczenie z większością tych narzędzi i możemy potwierdzić, że nie tylko wspierają zrozumienie, po co realizowane są poszczególne działania, lecz także są zazwyczaj narzędziami wizualnymi. Praca z nimi to nie tylko rozmowa, to również element wizualny, który znacząco poprawia i zwiększa zrozumienie tego, co stanowi istotę danej zmiany.

W sytuacji, gdy zespół przygotowuje się do sesji dzielenia, a zespół nie korzystał wcześniej z tych narzędzi, warto sięgnąć po jedno z nich jako rozgrzewkę lub wstęp. Jeśli zespół pracował z nimi wcześniej, dobrze wrócić do nich na początku sesji.

3. Sprawdzenie zrozumienia – na przykład parafraza przez uczestników

Trzecia praktyka polega na jak najczęstszym sprawdzaniu, czy zespół rozumie cel. Nie tylko osoba zarządzająca projektem, lider produktu czy manager zespołu może komunikować cel, bo możesz poprosić uczestników, aby w formie ćwiczenia lub krótkiej wypowiedzi swoimi słowami opisali, jaki jest cel danej inicjatywy. Dzięki temu sprawdzisz, czy cel jest zrozumiały, a jednocześnie wprowadzisz element, który aktywizuje lub rozgrzewa zespół, i wykorzystasz różnorodność zespołu, różne perspektywy i specjalizacje, dzięki którym uczestnicy patrzą na sprawy w inny sposób. Parafraza celu lub próba jego opisania z różnych perspektyw poprawia jakość zrozumienia. Dlatego regularnie sprawdzaj zrozumienie, na przykład prosząc osoby z zespołu o parafrazę celu.

Presja biznesu na wdrożenie całości

Mamy na myśli wdrożenie całego projektu, całego zakresu, całej inicjatywy albo czasami pełnej funkcji w produkcie. Taka sytuacja może wywołać niechęć lub poczucie bezsensu dzielenia pracy. Pojawia się wtedy pytanie: po co dzielić, skoro na końcu i tak trzeba wdrożyć całość zgodnie z pierwotną definicją, a presja biznesu lub managementu może wywołać wrażenie, że podzielenie pracy to proszenie się o kłopoty, bo strona wywierająca presję może uznać, że zespół próbuje wycofać się z części zakresu. To może wywołać różne negatywne emocje i sprawić, że zespół nie chce podjąć się dzielenia pracy.

1. Pokazanie korzyści, które wynikają z dekompozycji na wczesnym etapie

Warto założyć, że nie wszyscy znają te korzyści ani ich wcześniej nie doświadczyli. Mamy na myśli przede wszystkim wczesne ograniczanie ryzyk biznesowych. Dzięki temu możesz wcześniej sprawdzić, czy proponowane rozwiązanie odpowiada na potrzebę rynkową i czy jest poprawnie zaprojektowane. Możesz również ograniczyć ryzyka technologiczne, na przykład upewniając się, że zespół potrafi pracować z wybraną technologią. A także ryzyka społeczne, czy osoby odpowiedzialne za implementację potrafią ze sobą skutecznie współpracować. Ryzyka to jedna strona tej sytuacji, a druga strona dotyczy dostarczenia najważniejszej wartości, esencji zmiany, możliwie jak najwcześniej.

2. Zrozumienie obaw interesariuszy, które blokują ich przed podziałem

Warto uruchomić empatię i wczuć się w perspektywę interesariuszy. To, co z perspektywy zespołu wykonawczego wygląda jak niezrozumiała albo nawet nieracjonalna presja, może wynikać z unikalnych doświadczeń konkretnej osoby, managera lub grupy w organizacji. Możesz tego nie dostrzegać, a mimo to warto to uwzględnić. Co to oznacza w praktyce? Odniesiemy się do przykładu z jednej z firm, z którą współpracowaliśmy. Zespół odpowiedzialny za operacje, na przykład za działania posprzedażowe i obsługę klienta, obawiał się, że ich narzędzia zostaną uznane za nieistotne albo w ogóle nie powstaną w ramach projektu, dlatego podchodzili do negocjacji twardo i sceptycznie oraz nie chcieli dzielić zgłoszonych wymagań czy potrzeb narzędziowych. Wynikało to z doświadczeń z poprzednich projektów, w których pod presją czasu narzędzia dla nich w ogóle nie powstawały, a zespół musiał obsługiwać klientów za pomocą Excela i ręcznie pisanych maili, ponieważ system nie obejmował ich potrzeb, mimo że pierwotnie był tak planowany. Dlatego warto uwzględnić tę perspektywę i zrozumieć obawy interesariuszy.

Innym przykładem obawy jest sytuacja, w której ktoś obiecał komuś bardzo precyzyjny i często rozbudowany zakres. Często te osoby nie mówią o tym wprost albo trudno im przyznać, że złożyły taką obietnicę, dlatego z oporem podchodzą do pomysłu podzielenia tej całości na mniejsze części. Obawiają się, że podział może stać się pretekstem do usunięcia części zakresu.

W części organizacji pojawia się pęd do realizowania dużych i spektakularnych projektów. W takim kontekście idea dzielenia może wydawać się sprzeczna z tym podejściem. Wynika to z potrzeby tworzenia dużych projektów strategicznych, spektakularnych premier oraz zdobywania nagród za przełomowe odkrycia lub innowacje. Warto uwzględnić tę perspektywę, bo ktoś może przygotowywać się na konferencję dotyczącą innowacji w bankowości i chce opowiedzieć na scenie o dużych, efektownych planach, na przykład o nowych implementacjach opartych na AI. To nie oznacza, że spektakularnych projektów nie da się podzielić, ale warto uwzględnić kontekst i zadbać o komunikację, ponieważ jedno nie wyklucza drugiego. W najgorszym razie wdrożenie może odbyć się jako spektakularna premiera, ale wciąż warto dzielić pracę wcześniej i dostarczać ją etapami, nawet jeśli część rezultatów nie trafi od razu do publikacji.

3. Przepracowanie z biznesem różnicy między podziałem na części a obietnicą realizacji całości

W skrócie: podział pracy na mniejsze części nie oznacza automatycznie rezygnacji z wdrożenia całości. Jednocześnie widzimy tu pewną kontrowersję, bo możesz mieć doświadczenia z obecnej lub poprzednich firm, w których podział pracy prowadził do wdrożenia tylko części rozwiązania z powodu ograniczeń czasowych. Zdarza się, że ta część jest satysfakcjonująca, a elementy, których nie udało się zrobić wcześniej, nie trafiają już do realizacji, bo organizacja przechodzi do kolejnych koncepcji. W założeniu nie musi to wyglądać w ten sposób, ale rozumiemy, że wcześniejsze doświadczenia mogą skłaniać do ostrożnego podejścia do tej porady.

W szczegółach pojawia się druga kontrowersja – koncepcja potrzebnej całości. Może się okazać, że ktoś kurczowo trzyma się wyobrażenia całości zakresu lub rozwiązania, które powstało na bardzo wczesnym etapie. Czasami niektórzy trzymają się tej wizji, zakładając, że od początku wiedzieli, czego potrzeba, i że cały pierwotny zakres odpowiada dokładnie na potrzeby rynku lub klienta. To prowadzi z powrotem do kwestii ryzyk biznesowych. Zbyt wiele decyzji podjętych na zbyt wczesnym etapie może tworzyć złudzenie, że wiadomo, czego naprawdę potrzeba. To dlatego ta rada wiąże się z podwójną kontrowersją, ale na bardzo wczesnym etapie bardziej dyplomatyczne może być stwierdzenie: „Podzielimy na kawałki i wdrożymy to, co okaże się potrzebną całością”, przy jednoczesnym założeniu, że potrzebna całość nie musi oznaczać pełnego zakresu rozumianego na dziś, bo dopiero czas pokaże, co dokładnie stanie się tym, co warto wdrożyć.

Wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale

Mamy na myśli sytuację, którą można zobaczyć po dwóch stronach tej samej osi. Z jednej strony podział powstaje wyłącznie w izolacji biznesowej, bez udziału osób technologicznych, co sprawia, że zespół traci ważną perspektywę wykonalności, a także dostęp do opcji proponowanych przez osoby technologiczne, które widzą rozwiązania spoza perspektywy biznesowej. Z drugiej strony pojawia się próba stworzenia podziału wyłącznie technologicznego, która może doprowadzić do sensownego rozbicia pracy na mniejsze elementy, ale jeśli zespół nie rozumie aspektów biznesowych albo nie może dopytać o ich konsekwencje, na przykład o biznesowy wpływ rozwiązania, taki podział będzie jedynie częściowy, i na pewno nie stanie się podziałem optymalnym.

1. Zaproś przemyślany skład będący reprezentacją potrzebnych stron

To podejście wykracza poza dwie skrajne perspektywy wspomniane wcześniej, bo możesz potrzebować również perspektywy prawnej, perspektywy user experience, więc liczba uczestników warsztatów lub aktywności związanych z podziałem będzie zależeć od kontekstu i specyfiki produktu. Zapraszając osoby, warto od razu wyjaśnić, po co ktoś ma się pojawić, z jaką wiedzą przychodzi i jaką perspektywę ma reprezentować. Często słyszymy, że zaproszono przedstawicieli IT, architektów czy senior developerów, ale podczas spotkania te osoby prawie się nie odzywały, nie zabierały głosu i nie wnosiły swojej perspektywy, nawet gdy ktoś je o to prosił. Problem może wynikać z tego, że zaproszono te osoby „bo tak trzeba”, „bo wypada”, podczas gdy te osoby nie wiedziały, po co w ogóle pojawiły się na spotkaniu. Dlatego osoba zapraszająca, niezależnie od roli, odgrywa kluczową rolę, ponieważ powinna jasno wyjaśnić uczestnikom, czego od nich oczekuje, w jakiej roli mają wystąpić i jakiego wkładu oczekuje od każdej osoby. Dzięki temu nikt nie będzie się bał, wycofywał ani powstrzymywał z wypowiedzią, szczególnie że podczas dzielenia pracy mogą pojawić się tarcia. Ktoś może zaproponować podział korzystny biznesowo, ale niepasujący technologicznie, inny pomysł może wyglądać dobrze z perspektywy biznesu i technologii, ale straci sens z punktu widzenia prawa, albo bezpieczeństwa. Każdy powinien rozumieć, dlaczego uczestniczy w warsztacie lub spotkaniu, i jaką rolę pełni w tych aktywnościach.

2. Ustal facylitatora i oczekuj od tej osoby, że zadba o każdą perspektywę.

Druga wskazówka polega na tym, aby ustalić facylitatora i oczekiwać od tej osoby zadbania o każdą perspektywę. Aby wszystkie dostępne perspektywy wybrzmiały równomiernie, zgodnie z tym, o czym wspomniano wcześniej, a także aby rozmowy miały właściwą głębokość. Na przykład facylitator powinien dbać o to, aby zespół nie schodził w bardzo niskopoziomowe detale technologiczne, ponieważ może to wywołać u osób nietechnicznych wrażenie, że spotkanie jest źle poprowadzone. Kto może poprowadzić takie spotkanie? Może to zrobić analityk, lead developer albo architekt. Nazwa roli nie ma tutaj większego znaczenia. Ważne, aby ta osoba była dobrze przygotowana do poprowadzenia warsztatu, a czasem całej serii warsztatów, ponieważ nie zawsze jest to jednorazowe działanie, oraz aby facylitator dbał o równomierne uwzględnianie wszystkich perspektyw, zamiast reprezentować jedynie własny punkt widzenia. W przeciwnym razie spotkanie nie stworzy dobrej reputacji dla podobnych inicjatyw w przyszłości.

3. Zastosować techniki wizualne, które są zrozumiałe zarówno dla biznesu jak i IT

Mamy na myśli przede wszystkim Story Mapping, technikę, którą lubimy, której używamy, często rekomendujemy i stosujemy w pracy biznesowej oraz przy tworzeniu podcastu. Story Mapping jest na tyle powszechną techniką, że wielu odbiorców powinno go już znać, ale jeśli nadal go nie znasz, zdecydowanie zachęcamy, aby się z nim zapoznać lub wziąć udział w warsztacie, w którym się go stosuje. Story Mapping świetnie sprawdza się w wizualizacji zakresu i dostępnych opcji, oraz pomaga zrozumieć, czym jest całe przedsięwzięcie i na jakie mniejsze elementy można je podzielić. Elementy te najczęściej bazują na perspektywie użytkownika, dzięki czemu pozostają czytelne zarówno dla biznesu, jak i dla osób odpowiedzialnych za implementację. Obiecująco prezentuje się także zastosowanie Event Stormingu. Jeśli facilitator dobrze poprowadzi takie spotkanie, Event Storming może przynieść rezultat podobny do Story Mappingu, choć działa według nieco innych zasad.

Czasochłonność procesu dzielenia

Często, gdy przekonujemy zespół, że warto dzielić pracę, słyszymy argument, że dzielenie wymaga dodatkowej pracy, ktoś musi to zrobić i wprowadzić do systemu, a pojawi się wiele elementów, którymi trzeba później zarządzać i je koordynować. Zgadzamy się, że wymaga to dodatkowego wysiłku, ale dla wielu zespołów i organizacji największym wyzwaniem jest to, jak właściwie zacząć. Co w takiej sytuacji rekomendujemy?

1. Zmiana myślenia: dzielenie to nie koszt, lecz inwestycja w proces dostarczania

Przede wszystkim warto zmienić sposób myślenia i nie traktować dzielenia jako kosztu, lecz traktować je jako inwestycję w proces dostarczania, która pomaga zespołowi lepiej zrozumieć zakres, daje lepszą kontrolę nad postępem prac, ponieważ praca na mniejszych elementach ułatwia monitorowanie zmian, a jednocześnie zmniejsza złożoność poszczególnych kroków dużej inicjatywy. Idzie za tym również wiele korzyści technicznych, ponieważ przepływ pracy w zespole przy mniejszych elementach powinien przyspieszyć, dzięki temu, że szybciej można coś zaimplementować, szybciej przeprowadzić code review, szybciej dokonać merge’u, a ostatecznie szybciej wypuścić na środowisko produkcyjne. Zyskujemy więc wiele pozytywnych efektów, pod warunkiem, że zainwestujemy czas w podzielenie pracy na mniejsze fragmenty.

2. Reużywalność narzędzi i instrukcji

W praktyce ta inwestycja może zajmować określony czas, a część tego czasu pochłania przygotowanie lub zbędne zagłębianie się w techniki i narzędzia związane z dekompozycją. Warto, aby osoby pełniące role liderskie lub odpowiadające za proces pracy wykorzystywały każdą okazję do przygotowania i ponownego używania checklist, na przykład sposobów dzielenia pracy. To może być prosta lista metod, którymi można podzielić projekt lub element omawiany na warsztacie. Mogą to być również przygotowane szablony lub wcześniej opracowane wersje technik, o których wspominaliśmy, na przykład gotowe tablice w Miro albo elementy przygotowane do przeniesienia na flipchart czy kartki. Warto także korzystać ze schematów, które zespół już zna. Dzięki temu nie trzeba za każdym razem zastanawiać się, o co chodzi facylitatorowi, bo zespół wypracowuje z czasem gotowe ścieżki działania, które często wymagają minimalnych instrukcji i pozwalają wejść w pracę niemal automatycznie. Oczywiście instrukcje nadal powinny istnieć, ale mogą być zwięzłe i nie wymagać dodatkowych wyjaśnień, a jednocześnie powinny umożliwiać płynne wejście w zadanie. Dzięki temu zespół od razu przechodzi do pracy, bez dyskusji typu „o co chodzi?” lub „co masz na myśli?” bo wszyscy wiedzą, co oznaczają polecenia dotyczące dzielenia na elementy, te schematy są już znane i naturalne. To daje realną okazję do oszczędności czasu, o ile zespół podchodzi do tego świadomie i dzięki temu kolejne procesy dzielenia, oparte na check listach lub schematach, wymagają mniej czasu.

3. Nabranie wprawy w dzieleniu

Gdy zespół zbuduje doświadczenie i będzie korzystał z checklist oraz narzędzi, które ułatwiają pracę, wtedy dzielenie staje się naturalne, płynne i oczywiste i przebiega w sposób sprawny. Przestaje wymagać zastanawiania się, nic nie blokuje zespołu, znika obawa dotycząca tego, jak to przeprowadzić, bo dzielenie staje się naturalną częścią pracy zespołu, czymś oczywistym, na co warto poświęcić czas. To nie wydarzy się samo, ale pierwsze, drugie i trzecie podzielenie pracy zazwyczaj przynosi wartościowe efekty, które budują w „pamięci mięśniowej” zespołu przekonanie, że warto to robić, więc z czasem pojawia się nie pytanie „czy to zrobimy”, ale „kiedy to zrobimy”, bo zespół wie, że to działanie jest potrzebne i ma sens. Zespół kojarzy również, że wykonał to wiele razy, więc zrobi to ponownie z równą łatwością, gdy pojawi się kolejna okazja lub potrzeba, aby wykorzystać te umiejętności.

Wyzwanie związane z czasochłonnością dzielenia często przecenia lub niepotrzebnie podkreśla ta grupa, która tego dzielenia nie wykonuje. Tymczasem osoby, które dzielą pracę rutynowo, traktują to jako nieodłączną część pracy, wykonują to płynnie i nie tworzą wokół tego niepotrzebnego zamieszania.

Mentalność „Niech ktoś podzieli”

To sytuacja, w której nie wiadomo, kto właściwie powinien podjąć się dzielenia pracy. Możemy czuć, że warto byłoby podzielić pracę, ale zakładamy, że nie my powinniśmy się tym zająć. Uważamy, że powinni zrobić to „oni” albo „ktoś”. Jeśli wiele osób w organizacji myśli w ten sam sposób, unikając wzięcia odpowiedzialności za działanie, czas będzie mijał, co jest nieuniknione, i zaczniemy pracować na tym, co mamy, czyli na projekcie w obecnym stanie, bez jakiegokolwiek podziału. Jak zatem poradzić sobie z taką mentalnością?

1. Zasada: „Widzisz linię podziału, zgłaszasz propozycję podziału”

Pierwsza praktyka, choć nie uderza w problem bezpośrednio, polega na podziale na poziomie całego portfela. Nie rozwiązuje to wprost mentalności „ktoś inny powinien podzielić”, bo w pewnym sensie sugeruje, że podział faktycznie może wykonać ktoś inny, że do zespołów wykonawczych, produktowych lub projektowych trafiają elementy o bardzo dużej skali, często już wstępnie zdefiniowane w sposób, który utrudnia ich podział. Dlatego warto na poziomie portfela, produktu, roadmapy lub całego zbioru projektów jeśli tak działa dana organizacja, rozważyć wprowadzenie podziału na wczesnym etapie, czy to jako wymóg, czy jako dobrą praktykę. Kiedy do zespołu trafi mniejszy element, mniejszy etap projektu, mniejszy fragment celu lub realizacja jednego z kluczowych aspektów inicjatywy, wtedy podział na poziomie zespołu stanie się znacznie łatwiejszy. Dlatego mentalność „niech ktoś podzieli” często wynika z tego, że zespół dostaje elementy zbyt duże i przytłaczające, a rozwiązaniem jest podział na wcześniejszym etapie, ponad poziomem zespołu, na poziomie strategicznym lub co najmniej taktycznym.

2. Zasada: „Widzisz linię podziału, zgłaszasz propozycję podziału”

Oznacza to, że gdy przychodzi Ci do głowy sposób podziału, po prostu go komunikujesz. Skąd wynika ta propozycja? Często podczas superwizji obserwujemy, jak pracuje zespół. Pada pytanie i nikt nie odpowiada. Można wtedy odnieść wrażenie, że zespół nie ma żadnych pomysłów. Jednak gdy porozmawia się spokojnie z pojedynczymi osobami,albo gdy zastosuje się strukturę, która lepiej aktywizuje uczestników, okazuje się, że zespół ma wiele pomysłów, ale z różnych powodów nie dzieli się nimi publicznie. Proponowana zasada ma budować śmiałość w zespole. Dzięki niej zespół uprości sobie pracę – jeśli ktoś zauważy dobry sposób podziału, po prostu od razu go zgłosi. Choć brzmi to banalnie, doświadczenie pokazuje, że pojedynczy sygnał lub komentarz potrafi uruchomić wartościową zmianę w zespole. Zdecydowanie rekomendujemy umówienie się na takie proaktywne działanie.

3. Kształtowanie przez management konieczności dzielenia

Dzielenie powinno być wyraźnym oczekiwaniem wobec zespołu. Jeśli zespół stosuje ustaloną zasadę dzielenia, powinien być za to doceniany. Jeśli zespół jej nie stosuje, tłumaczy się stagnacją, brakiem postępów albo tym, że ryzyka projektowe się zmaterializowały, ponieważ nie podzielono pracy to powinno prowadzić do poważnej rozmowy o tym, że pojawia się realny problem, ponieważ management, niezależnie od roli, powinien wymagać, aby dzielenie pracy rzeczywiście następowało. Dlatego warto jasno określić dzielenie jako oczekiwanie, udzielać feedbacku, gdy zespół dzieli pracę, i udzielać feedbacku również wtedy, gdy tego nie robi. Warto także wspierać pomysły na podział, zwłaszcza te bardziej odważne, które dotykają aspektów biznesowych wyższego poziomu lub wymagają głębszego zrozumienia celu. Wszystkie te działania warto konsekwentnie wzmacniać. Trzeba też unikać sytuacji, w których zespół czuje, że ma zablokowaną możliwość dzielenia pracy. Chodzi o wytyczne lub komunikaty, które sugerują, że wszystko musi zostać wdrożone jako całość, lub inne blokery i komunikaty, które sprawiały, że zespół obecnie nie wierzy w efekty pracy przyrostowej i przestaje widzieć sens w dzieleniu pracy.

Dzielenie pracy na mniejsze części to zawsze dobry pomysł. Nie spotkaliśmy zespołu, który byłby zawiedziony efektami dobrze przeprowadzonego podziału pracy. Dzielenie to supertaktyka. Można je porównać do „superfood” w świecie praktyk zespołowych. Przynosi korzyści na wielu poziomach i stanowi jeden z fundamentów efektywności zespołów. Warto budować kulturę pracy, która wspiera dzielenie pracy na mniejsze części oraz aktywnie mierzyć się z wyzwaniami związanymi z tą praktyką.

FAQ: Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części

Czy podzielenie projektu na mniejsze części jest opłacalne?

Jeśli będziesz dzielić projekt na mniejsze części, to możesz dostarczać wartość szybciej i z mniejszym ryzykiem. Zyskasz też większą przewidywalność i o wiele mniej stresu w zespole

W czym pomoże dobre zrozumienie celu projektu?

Gdy wszyscy rozumieją cel, łatwiej znaleźć sprytne skróty i priorytety. W efekcie mniej czasu tracisz na poprawki i gaszenie pożarów.

Jakie techniki mogą pomóc w zrozumieniu celu projektu?

Do zrozumienia celu projektu rekomendujemy wykorzystanie jednej z tych technik:

Impact Mapping

Golden Circle

Product Vision Board

OKR

Opportunity Solution Tree

Jakie konkretne korzyści zyskasz, pokazując dekompozycję już na początku?

Obniżanie ryzyk biznesowych, technologicznych i społecznych, najważniejsza wartość dostarczona wcześniej to główne korzyści podzielenia projektu już na początku.

Jak zdobyć odwagę interesariuszy do podziału projektu?

Zacznij od zrozumienia ich obaw. Pokaż im, że chronisz to, co dla nich kluczowe i często unikalne. Dzięki temu zmniejszysz strach przed utratą zakresu, skrócisz czas do pierwszych efektów i zbudujesz zgodę na mniejsze kroki.

Jakie narzędzia pomogą wyważyć perspektywy biznesu i IT i są zrozumiałe dla obu stron?

Dla Biznesu i IT zastosuj techniki wizualne. Rekomendujemy Story Mapping, obiecująco wygląda też zastosowanie Event Stormingu.

Co można przygotować, aby kolejne procesy dzielenia były mniej czasochłonne?

Kolejne procesy dzielenia będą mniej czasochłonne, jeśli użyjesz reużywalnych narzędzi takich jak: checklisty, szablony i znane zespołowi schematy.

Co zyskasz, gdy przestaniesz traktować dzielenie jako koszt?

Traktuj dzielenie jako inwestycję. Szybciej osiągniesz dobre zrozumienie zakresu i odzyskasz poczucie kontroli nad postępem. Zespół wtedy działa na prostszych krokach, zatem mniej się blokuje i dostarcza wartość szybciej, z mniejszym ryzykiem i stresem.

Na czym polega problem mentalności „Niech ktoś podzieli”?

Postawa „Niech ktoś podzieli” polega na tym, że w zespole lub organizacji nie bardzo wiadomo, kto dokładnie powinien się zabrać za dzielenie. Często też wynika z tego, zespół jest konfrontowany ze zbyt dużym projektem, co sprawia, że podział jest trudny.

Co powinien robić management, aby wspierać kulturę dzielenia pracy?

Wspieranie kultury dzielenia pracy przez management to: stawianie jasnych oczekiwania, dawanie feedbacku, wspieranie pomysłów na podział i nie blokowanie swoimi decyzjami możliwości pracy przyrostowej.

Jak nabrać wprawy w dzieleniu projektu?

Zbuduj doświadczenie w dzieleniu i wtedy staje się ono czymś naturalnym, płynnym i sprawnym. Stanie się naturalną częścią pracy zespołów, nad którą nie trzeba będzie się zastanawiać.

Dodatkowe materiały

Dlaczego warto dzielić pracę na małe części?

Sztuka dzielenia user stories – skuteczne metody i wzorce

Kiedy i jak aktualizować dokumentację – koszt, partia i zwinne podejście

Jak dzielić user stories, by szybciej dostarczać wartość

Transkrypcja podcastu „Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części„

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Kuba: Niedawno zakończyłem serię warsztatów na temat praktyk dzielenia większych inicjatyw produktowych i projektowych na mniejsze części. Grupa mierzyła się m.in. z tematem wyzwań, jakie występują przy okazji procesu dzielenia. Wypracowaliśmy w poszczególnych grupach bardzo wartościową treść, zarówno jeśli chodzi o samą definicję tych wyzwań, jak i możliwe rozwiązania, więc tutaj postanowiliśmy, że wycinek tej treści, a konkretnie te konkretne wyzwania, które grupy wygenerowały, będą stanowiły wsad do tego nagrania. A przy okazji serdecznie pozdrawiam wszystkie pięć grup. Wiecie dobrze, że przepracowaliśmy o wiele więcej wątków, ale w odcinku może zmieścić się tylko część z tego, co omawialiśmy.

Jacek: Spis treści na dzisiaj to wyzwania, jakie poruszymy. A są to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu, presja biznesu na wdrożenie całości, wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale, czasochłonność procesu dzielenia i mentalność – niech ktoś to podzieli.

Kuba: Schemat odcinka będzie dosyć prosty. Wejdziemy w definicję tego, co konkretnie oznacza daną wyzwanie. Te hasła nie zawsze są zrozumiane na pierwszy rzut oka. No i potem wygenerujemy po trzy rozwiązania, jakie przychodzą nam do głowy jako takie najczęściej się sprawdzające w praktyce rzeczy, które są w naszym doświadczeniu możliwym rozwiązaniem albo chociaż minimalizacją danego wyzwania.

Jacek: Pierwsze wyzwanie to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu. Jest to naszym zdaniem popularny bloker, który powoduje, że bardzo trudno jest zasiąść do mądrego podzielenia projektu czy inicjatywy, jeżeli tak naprawdę nie rozumiemy, co chcemy uzyskać. Oczywiście bez zrozumienia celu możemy tak bardzo mechanicznie spróbować podzielić pewien projekt na mniejsze części, ale prawdziwa magia dzieje się wtedy, kiedy bardzo dobrze rozumiemy cel, ponieważ wtedy otwierają nam się furtki do tego, jak pewne rzeczy możemy zrealizować w o wiele mądrzejszy sposób, niż tak patrząc na projekt bez zrozumienia, co tak naprawdę chcielibyśmy tym projektem uzyskać.

Kuba: I jest tak, że to zrozumienie jest tutaj fundamentalnym wstępem do dobrego podziału, więc pierwsza porada może być dosyć oczywista. Zapewnij, że cel jest zrozumiały. Tutaj mamy na myśli kilka możliwych realizacji tego zapewnienia. Jedną z rzeczy na pewno jest dobry kick-off, czyli jakiś rodzaj spotkania otwierającego daną inicjatywę, dany projekt, daną zmianę produktową czy dany etap rozwoju danego produktu. Nie przechodź do założenia, że ludzie wiedzą, bo ty wiesz, tylko zapewnij jakiś wstęp, jakieś exposé, jakieś dobre wtajemniczenie ludzi w dotychczas zebrane badania, w taki kontekst biznesowy, dlaczego pewną rzecz realizujemy. I te przygotowania się do tego kick-offu nie pójdą na marne, bo też zapewnienie zrozumienia celu może być poprzez powtarzanie tych informacji. Czyli też zbuduj sobie praktykę wracania do celu przy każdej nadarzającej się okazji. To mogą być jakieś Przeglądy Sprintów, jeśli stosujesz Scruma, to mogą być jakieś demo, spotkania projektowe, jakieś warsztaty, jakieś podsumowania. Wszystkie te miejsca, gdzie zebrany jest zespół lub jego wyraźna część, to mogą być okazje do tego, żeby wrócić do tej mantry, co jest celem, co jest istotą tego, co jest realizowane w danym momencie. No i tutaj trochę założenie, że wielokrotne powtórzenie, być może powtórzenie na pewne różne sposoby, przekazanie tej informacji sprawi, że ten cel będzie rozumiany, da okazję do tego, żeby się tak mocniej w zespole osadzić. No i tym samym, gdy przyjdzie moment na aktywność związaną z dzieleniem, czy na początku jakiegoś kroku, czy w trakcie już dalszych prac, to ten cel będzie pamiętany, łatwy do przypomnienia, czy po prostu tak już na tyle zrozumiały, że w zasadzie wszyscy to traktują jako oczywistość.

Jacek: Druga porada jest pewnego rodzaju pogłębieniem tego, co powiedział Kuba, czyli rekomendujemy użycie sprawdzonych technik, które wspierają pracę na celach, lepsze zrozumienie tego, czym ten cel właściwie jest. I mamy tutaj na myśli szereg różnych technik, podejść. Chcielibyśmy je teraz troszeczkę wymienić, tak żeby rozsypać takie ziarenka możliwości. Na pewno sensowną techniką do rozważania jest impact mapping, podejście golden circle, koncepcja product vision board, OKR-y czy opportunity solution tree. Jeżeli te nazwy niewiele ci mówią na ten moment, żadna strata po prostu wyszuka je w internecie, jeśli jeszcze ich nie znasz. Mamy z Kubą doświadczenie w większości tych narzędzi no i faktycznie możemy potwierdzić, że nie dość, że są fajnym narzędziem, które wspomaga zrozumienie, po co pewne rzeczy robimy, to zwykle są to też narzędzia, które są wizualne. Tak więc praca z nimi to nie jest tylko rozmowa, jest też ta część taka widoczna, która bardzo mocno poprawia i zwiększa zrozumienie tego, co on tak naprawdę jest esencją danej zmiany.

Kuba: I tu konkretnie, jeśli by zespół zawierał się do jakiejś sesji dzielenia, to jeśli do tej pory nie zostało to zrobione, to rekomendujemy wykorzystanie jako swego rodzaju rozgrzewki czy wstępu właśnie któregoś z tych narzędzi lub powrotu do tych narzędzi, jeśli one zostały już przepracowane na wcześniejszych etapach.

Kuba: I trzecia praktyka, którą rekomendujemy to stosowanie tak często, jak tylko się da sprawdzenia zrozumienia celu. To nie tylko osoba zarządzająca projektem, lider produktu czy manager zespołu, może być osobą, która komunikuje, jaki jest cel, ale możemy też poprosić o to, aby to uczestnicy w jakiejś formie ćwiczeniowej albo po prostu na zasadzie takiej szybkiej śmierci po prostu powiedzieli, przypomnieli, czy swoimi słowami opowiedzieli, jaki jest cel danej inicjatywy. To może być okazja do tego, żeby w ogóle sprawdzić, czy to jest zrozumiałe, to może być też narzędzia aktywizujące czy rozgrzewające uczestników, ale też jest fajna okazja do tego, żeby skorzystać z różnorodności zespołu, różnych perspektyw, różnych osób, z różnych profesji, które na sprawy patrzą trochę inaczej. Również warsztatowo na wspomnianym szkoleniu przeze mnie było to bardzo doceniane. Mieliśmy miks osób o bardzo różnych specjalizacjach na warsztacie i też właśnie ten aspekt wychodził. Pewne osoby patrzą na sprawy bardziej systemowo, inne bardziej biznesowo. No i ta parafraza celu albo próba zrozumienia celu też może być atakowana na różne sposoby i w efekcie to zrozumienie jest lepsze. Więc dąż do tego, żeby sprawdzać zrozumienie na przykład poprzez parafrazę przez osoby zaangażowane w zespół.

Kuba: Przejdźmy zatem do drugiego wyzwania. Jest to presja biznesu na wdrożenie całości. Co mamy na myśli? Całości projektu, całości zakresu, całości inicjatywy, czasami może całość jakiejś zdefiniowanej funkcji w produkcie. To zjawisko może powodować, że jest pewna niechęć czy pewne poczucie bezsensu dzielenia. No bo po co dzielić, jeśli i tak musimy na końcu wdrożyć wielką całość tak, jak została ona zdefiniowana, a czasami z tą presją biznesu może się wręcz wiązać czy z presją może managementu, może się nawet wiązać takie poczucie, że podzielenie to proszenie się o kłopoty, bo być może ta strona, która wywiera tę presję, może wręcz zaraz zacząć dostrzegać się, że my chcemy spróbować się wyślizgnąć z jakiegoś kawałku zakresu. Więc szereg pewnych takich negatywnych emocji, które mogą powodować, że tego dzielenia nie chce zespół zrealizować.

Jacek: I pierwsza nasza rekomendacja odnośnie do tego wyzwania jest taka, żeby pokazać korzyści, które wynikają z tej dekompozycji na wczesnym etapie. Warto założyć, że nie wszyscy wiedzą, nie wszyscy doświadczyli tego, jakie to są korzyści. A myślimy tutaj przede wszystkim o wczesnym obniżaniu ryzyk, zarówno biznesowym. Czyli mamy okazję wcześniej przekonać się, że to, co wymyśliliśmy, faktycznie trafia w potrzebę rynkową, jest właściwie rozwiązane. Ryzyk technologicznych, czyli czy potrafimy posługiwać się konkretną technologią, której chcemy użyć, czy ryzyk społecznych, czyli czy ta grupa osób, która odpowiada na implementację tego rozwiązania, czy potrafią ze sobą efektywnie współpracować. Więc ryzyka to jest jakby jedna strona tej monety, a z drugiej strony jest taka koncepcja, że chcielibyśmy tę najważniejszą wartość, tę esencję tak naprawdę, konkretne zmiany projektu czy inicjatywy, chcielibyśmy dostarczyć jak najwcześniej. Jeżeli ten temat jest dla Ciebie interesujący, to zdecydowanie polecamy nasz wcześniejszy odcinek, odcinek, który nazwaliśmy „Dlaczego warto dzielić praca na małe części?”, ponieważ zawarliśmy tam całą masę pomysłów, koncepcji i wskazówek, dlaczego warto dzielić. Odsyłamy do odcinka numer 76 dostępnego pod adresem porzadnyagile.pl/76.

Kuba: Drugi z możliwych rozwiązań na presję biznesu na wdrożenie całości jest zrozumienie obaw interesariuszy, które blokują ich na tenże podział. Tutaj proponuję uruchomić empatię, proponuję zrozumieć i wczuć się w perspektywę tych Interesariuszy. Coś, co widać z zewnątrz z perspektywy też może konkretnego zespołu wykonawczego jako jakiegoś rodzaju niezrozumiała albo wręcz nieracjonalna presja, może tak naprawdę być czymś unikalnym dla tej osoby, dla tego konkretnego managera czy tej konkretnej grupy ludzi z jakiejś części organizacji. To może być coś, czego ty nie doceniasz, a jednak trzeba zagospodarować. Co mam tu na myśli? Bardzo konkretny przykład z konkretnej firmy, w której uczestniczyłem. Na przykład zespół odpowiedzialny za operację, czyli jakieś takie działania związane z usługami, na przykład po sprzedaży i obsługą klienta. Bardzo bał się, że ich narzędzia zostaną uznane za nieistotne, albo w ogóle nie zostaną zrealizowane w całym projekcie, dlatego oni byli bardzo sceptyczni i bardzo tacy twardzi w negocjacjach, bardzo niechętni do jakiegokolwiek dzielenia tego, co oni zgłosili, jakichś puli, ich wymagań, ich potrzeb narzędziowych. No bo ich życiowe doświadczenie z przeszłości jakichś poprzednich projektów pokazywało, że często kończyło się tym, że pod presją czasu w ogóle żadne narzędzia dla nich nie były wykonywane i muszą obsługiwać klienta Excelami i mailami pisanymi z ręki, bo system nie zagospodarował tego, choć pierwotnie było to planowane. Więc tutaj warto wziąć na to poprawkę, warto wczuć się w tę perspektywę i też zrozumieć ewentualne obawy.

Jacek: Innym przykładem obawy może być sytuacja, w której ktoś komuś obiecał bardzo precyzyjny i zwykle bardzo rozbudowany zakres. Często jest tak, że osoby te nie mówią tego wprost albo po prostu może trochę im jest trudno też przyznać, że gdzieś tam komuś coś takiego obiecały no i będą opornie podchodzić do tematu, żeby ten duży kawałek, tą całość podzielić. Z takiej obawy, że to dzielenie będzie jednak być może pretekstem do tego, żeby z tego zakresu wyleciało.

Kuba: Taki przykład specyficzny już dla pewnej grupy firm to to, że jest też w niektórych organizacjach taki pęd ku robieniu dużych, spektakularnych rzeczy. I tutaj w tym kontekście idea dzielenia trochę stoi z tym w poprzek. No bo trzeba robić wielkie projekty strategiczne, robić wielkie wow, mieć wielkie premiery, mieć wielkie nagrody za jakieś tam przełomowe niesamowite odkrycia czy innowacje w danej branży. W tym sensie warto tę perspektywę też złapać, że może być tak, że osoba właśnie szykuje się na przyszłą konferencję innowacji w bankowości i tam naprawdę ma wielką ochotę wyskoczyć na scenę i poopowiadać, jak to wielkie, wspaniałe, nowe implementacje, pewnie w tym roku AI w apce, ma w planach. Oczywiście to nie oznacza, że spektakularne rzeczy muszą być niepodzielone, ale warto może mieć tutaj świadomość tej sytuacji i ewentualnie dbać o tę komunikację, bo jedno nie stoi w przyszłości z drugim. W najgorszym razie faktycznie wdrożenie może mieć miejsce jako wielki wow, co nie znaczy, że nie warto podzielić na wcześniejszych etapach i też dostarczać kawałkami, być może kawałkami, które nie będą jeszcze publikowane.

Jacek: I to, co Kuba powiedział, to właściwie przesuwa nas do trzeciej porady, czyli przepracowania z biznesem różnic pomiędzy podziałem na części, a obietnicą realizacji całości. W największym skrócie chodzi o to, że to, że podzielimy na mniejsze kawałki pracę, nie musi automatycznie oznaczać, że nie wdrożymy potrzebnej całości. Przy czym jednak tutaj oczywiście dostrzegamy pewną kontrowersję, no bo może być tak, że masz doświadczenie z aktualnej firmy czy z wcześniejszych firm, że jednak ze względu zwykle na jakieś ograniczenia czasowe taki podział powoduje, że do konkretnej daty jednak wdrażana jest jakaś tam część. Bywa, że ona jest satysfakcjonująca i nie są realizowane te rzeczy, których nie zdążyliśmy zrobić w dalszej kolejności, tylko realizowane są jakieś kolejne inne koncepcje. Więc co do zasady nie musi tak być, ale rozumiemy, że doświadczenie i historię wcześniejszych projektów mogą podpowiadać, że z tą poradą trzeba byłoby czy do tej porady podchodzić w ostrożny sposób.

Kuba: W szczegółach jest też druga kontrowersja, to koncepcja potrzebnej całości. Może się okazać, że tutaj ktoś się bardzo kurczowo trzyma tego czegoś, co jest wyobrażeniem całości zakresu czy całości rozwiązania, co powstało na bardzo wczesnym etapie. No i czasami niektórzy zbyt kurczowo się trzymają tej wizji raczej zakładając, że od początku mieli rację co do tego, co jest potrzebne, od początku wiedzieli, że dokładnie ten cały zakres jest tym, czego potrzebuje rynek czy potrzebuje klient. Więc tutaj wracamy też do ryzyk biznesowych. Zbyt dużo decyzji podjętych na zbyt wczesnym etapie może być, tak naprawdę złudzeniem co jest potrzebne. Więc rada z podwójną kontrowersją jak to pokazaliśmy, ale mimo wszystko na etapie takim bardzo wczesnym, być może bardziej dyplomatyczne jest powiedzenie, „Podzielimy na kawałki i wdrożymy to, co jest potrzebną całością”, gdzie ja w swojej głowie mówię, potrzebna całość to nie będzie cały zakres, tak jak go czujemy dzisiaj, bo jeszcze czas pokaże, co to dokładnie będzie to coś, co wdrożymy.

Jacek: Trzecie wyzwanie to wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale. Mamy tutaj na myśli sytuację po dwóch stronach osi. Z jednej strony, kiedy podział dzieje się wyłącznie w izolacji biznesowej i osoby technologiczne do tego podziału nie są zapraszane, co oczywiście powoduje, że tracimy bardzo istotny aspekt wykonalności, jak również dostępnych opcji, które płyną nie z głów biznesowych, a od osób technologicznych. Z drugiej strony próba podziału wyłącznie technologicznego, co może się udać z perspektywy podziału tego na mniejsze kawałki, ale dobrze nie rozumiejąc aspektów biznesowych albo nie mając możliwości dopytania – przykładowo, jaki to będzie miało impakt biznesowy – również spowoduje, że taki podział będzie jakiś, ale na pewno nie będzie to podział optymalny.

Kuba: Rozwiązanie pierwsze jest dosyć oczywiste. Zaproś przemyślany skład, będący reprezentacją potrzebnych stron. I to idzie trochę dalej niż tylko te dwie skrajne kawałki osi, które wymienił Jacek, bo to może być też perspektywa na przykład prawna, to może być perspektywa user experience, więc tutaj uczestników tego typu warsztatów czy aktywności związanych z podziałem powinno być prawdopodobnie sporo w zależności od kontekstu i specyfiki twojego produktu. Natomiast w tej Radzie „Zaproś” jest też koncept tego, że w ogóle rozmawiamy po co, kto, z czym ma przyjść i jaką perspektywę reprezentować. Mnie serce boli, jak często słyszę ze strony biznesowej, że zaprosili na przykład przedstawicieli IT, jakiś architektów, jakiś senior developerów, po czym się okazało, że te osoby były bardzo ciche na spotkaniu, nie za bardzo zabierały głos, nie za bardzo dokładały od siebie – nawet zapytane. Moim zdaniem tu może być taki błąd pierwotny w tym, że ktoś zaprosił te osoby, przyszły, bo warto, bo trzeba, bo tak wypada, bo taki jest zwyczaj, natomiast tak naprawdę te osoby mogłyby nie wiedzieć, po co na danym spotkaniu są. Więc tutaj pojawia się bardzo ważna rola osoby zapraszającej, ktokolwiek to jest w danym kontekście, która również wyjaśnia wszystkim obecnym czy wszystkim planowanym do wzięcia udziału w tych czynnościach, żeby jednak bardzo jasno wyrazić, na co liczę, na czego oczekuję od Ciebie, jako uczestnika tego typu warsztatów. Żeby też nikt się nie bał, nie krygował, nie hamował, zwłaszcza, że prawdopodobnie w ramach takiego dzielenia się będzie trochę tarć. Ktoś zaproponuje podział biznesowy, który nie do końca jest dobry technologicznie, któryś podział biznesowo-technologicznie fajnie się zapowiadający będzie trochę bezsensowny z perspektywy prawnika, czy z perspektywy osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo. Więc tutaj się rzeczy będą tarcia, więc każdy musi rozumieć też, po co jest na tym warsztacie, czy na tym spotkaniu, czy uczestniczy w tych aktywnościach.

Jacek: Druga wskazówka ustal facylitatora i oczekuj od tej osoby, że zadba o każdą perspektywę. Mówiąc prostszym językiem, zadba, żeby była osoba, która zadba o to, żeby przebieg tego warsztatu był maksymalnie efektywny, żeby równomiernie wybrzmiały dostępne na spotkaniu perspektywy, nawiązując do tego, co powiedział Kuba, jak również, żeby zbalansować też głębokość tych rozmów. Czyli przykładowo, żeby nie zabrnąć w jakieś super niskopoziomowe detale na przykład technologiczne, bo to może powodować, że wszystkie te inne osoby, które nie są tak techniczne, może się o nich rodzić poczucie, że to spotkanie tak nie do końca jest dobrze poprowadzone. Kto może prowadzić takie spotkanie? To może być ogarnięty analityk, to może być lead developer, to może być architekt. Tak naprawdę nie ma to znaczenia, jak nazywa się ta konkretna rola. Ważne jest natomiast, żeby ta osoba była po pierwsze dobrze przygotowana do poprowadzenia takich warsztatów, czasem serii warsztatów, bo to może być więcej niż jednorazowa akcja, i żeby starała się ta osoba trzymać perspektywę wszystkich stron będących na tym spotkaniu równomiernie, a nie była tylko reprezentantem tej jednej. Bo tak jak wspomniałem przed chwilą może to spowodować, że nie do końca będzie to dobra reklama na przyszłość dla tego typu inicjatyw w organizacji.

Kuba: I trzecia porada, jak sobie poradzić z wyważeniem perspektywy technologii i biznesu, to zastosować techniki wizualne, które są zrozumiałe zarówno dla biznesu, jak i IT. Mamy tu konkretnie przede wszystkim na myśli Story mapping, który lubimy, robimy, często rekomendujemy i sami też regularnie wręcz stosujemy do swojej własnej pracy biznesowej czy pracy związanej z podcastem. Podobnie jak z poprzednimi wymienionymi technikami, nie będziemy tutaj w odcinku ich opisywać. Zakładam, że Story Mapping jest już na tyle powszechną techniką, że akurat on powinien być wśród odbiorców znany naszego podcastu, ale jeśli nadal go nie znasz, to mocno rekomendujemy sprawdź to, może dołącz do jakiegoś warsztatu, gdzie jest to realizowane, bo technika jest supermocna, jeśli chodzi o wizualizację, jeśli chodzi o pokazanie zakresu, pokazanie opcji, ale też między innymi w kontekście tego, o czym tu mówimy, takie pokazanie sobie, czym jest w ogóle to przedsięwzięcie, które realizujemy, jaką ono się dzieli na mniejsze kawałeczki i te kawałeczki najczęściej są realizowane z perspektywy użytkownika, więc zrozumiałe są zarówno dla biznesu, jak i dla strony tych osób, które będą później to implementować. Obiecująco wygląda też zastosowanie Event stormingu. Ja sam osobiście nie prowadzę tych sesji, ale kilkukrotnie uczestniczyłem jako obserwator czy jako uczestnik. Mam tu mniejsze doświadczenia, ale jeśli ktoś umie to poprowadzić, to uważam, że może dać bardzo podobny rezultat co Story mapping, choć rządzi się trochę innymi prawami.

Jacek: Zanim pójdziemy dalej, krótka informacja, mamy dostępny z Kuba webinar dotyczący kwestii tego, jak dzielić pracę na mniejsze kawałki. Ten webinar nauczy Cię formułować celne argumenty za tym, że w ogóle warto dzielić, nauczy Cię też używać w praktyce wyselekcjonowanych przez nas konkretnych metod dzielenia. W webinarze pokazujemy wszystko na bazie łatwych, do zrozumienia przykładów, jak dzielić oraz podpowiadamy sporo wskazówek z naszej praktyki, jak lepiej dzielić elementy, angażując w to wydarzenie całe zespół. Więcej informacji oraz możliwości zakupu webinaru znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/deco.

Kuba: Czwartym wyzwaniem jest czasochłonność procesu dzielenia. Często, gdy przekonuję jakiś zespół do tego, że warto dzielić, słyszę jako jeden z argumentów przeciwko dzieleniu, jest to, że to jest praca do wykonania, ktoś to musi zrobić, ktoś to musi wpisać, tu będzie dużo elementów, które później trzeba zarządzić, skoordynować. I przyjmuję do wiadomości, że to jest pewna praca, to jest pewien wysiłek, ale dla wielu zespołów czy w wielu organizacjach jest to po prostu pewnego rodzaju wyzwanie, jak się za to zabrać. Co tutaj rekomendujemy?

Jacek: Przede wszystkim warto zadbać o zmianę myślenia, że dzielenie to nie jest koszt i tak nie nazywać tego procesu, tylko raczej myśleć o tym, że to jest inwestycja w proces dostarczania, która pomoże zespołowi uchwycić po pierwsze dobre zrozumienie zakresu, da też o wiele lepszą kontrolę nad postępem prac, przez to, że będziemy pracować na trochę mniejszych klockach i też zmniejszy złożoność danego kroku większej inicjatywy, które mamy do wykonania. Za tym wszystkim płynie cały szereg technicznych aspektów, a mianowicie sam przepływ pracy wewnątrz zespołu powinien tak naprawdę przy pracowaniu na mniejszych kawałkach przyspieszyć, przez to, że szybciej coś zostanie zaimplementowane, szybciej będziemy w stanie to przetestować, szybciej będziemy w stanie zrobić code review, czy ostatecznie szybciej pewne rzeczy zmergować, czy wypuścić na środowisko produkcyjne. Jest więc cała masa bardzo pozytywnych rzeczy, które dostaniemy, tylko jeśli zainwestujemy czas w to, żeby tę pracę, która na nas czeka, po prostu, żeby ją podzielić na mniejsze fragmenty.

Kuba: Druga rada to wykorzystaj reużywalność narzędzi i instrukcji. Faktycznie może być tak, że ten koszt czy inwestycja, jak to Jacek przed chwilą bardzo wyraźnie wskazał czy skorygował, może po prostu zajmować pewien konkretny czas i częścią tego czasu może być przygotowywanie się lub niepotrzebne wgryzanie się w techniki czy w narzędzia związane z dekompozycją czy właśnie dzieleniem elementów. Tutaj mocno rekomenduję, zwłaszcza osobom, które pełnią jakieś funkcje liderskie w zespole, czy odpowiadają za proces pracy, by jak najmocniej wykorzystywać okazję do szykowania czy reużywania checklist, na przykład metody dzielenia. To jest bardzo prosta checklista, jakimi metodami możemy podzielić dany projekt czy dany element, który podlega właśnie warsztatowaniu. To mogą być przygotowane szablony, wymieniliśmy konkretne już techniki, te techniki można mieć już przygotowane, jakieś boardy na jakimś miro czy jakieś przygotowane gotowe kawałki do przepisania na flipchart czy do przepisania na jakieś kartki. Ale chodzi też o znane zespołowi schematy. Nie trzeba się silić za każdym razem, żeby zrozumieć o co chodzi tej osobie, która prowadzi daną sesję warsztatową, tylko zespół się dopracowuje z czasem gotowych ścieżek, tych, które już można nawet prawie nie dawać żadnych instrukcji, tylko po prostu wejść na takim trochę automacie. Oczywiście nie sugeruję, te instrukcje zawsze jednak jakieś powinny być, ale one mogą być super związłe, niewymagające żadnych dodatkowych omówień i też wchodzące zespołowi, tak nazwij, gładko. Czyli zespół płynnie wchodzi w temat, nie ma żadnych dyskusji, ale o co ci chodzi, gdy każesz nam tu coś rozpisać albo co masz na myśli, gdy mówisz o dzieleniu po jakiś tam elementach, bo to wszystko zespół już zna, czuje. Więc też w jakimś sensie jest okazja do oszczędności czasowej, jeśli tylko do tego podchodzi się w taki bardzo świadomy sposób i dzięki temu, zwłaszcza kolejne dzielenia, gdy już bazujesz na checklistach albo schematach, są już mniej czasochłonne.

Jacek: To co powiedział Kuba jest wprowadzeniem do trzeciej porady, czyli nabierzmy wprawy w dzieleniu. Kiedy zbudujemy doświadczenie, kiedy będziemy mieć te wszystkie checklisty, te wszystkie rzeczy, które nam ułatwiają, wtedy dzielenie staje się czymś naturalnym, płynnym, oczywistym i jest po prostu przeprowadzane w sposób generalnie dosyć sprawny. Przestaje być tematem, na którym trzeba się zastanawiać, nic nas nie blokuje, nie ma tej obawy jak to zrobimy, tylko po prostu staje się tu naturalną częścią pracy zespołów, coś co jest absolutnie oczywiste i należy poświęcić na to trochę czasu. To nie jest tak, że to się po prostu wydarzy, ale pierwsze podzielenie, drugie, trzecie. Zwykle pojawiają się bardzo wartościowe efekty dzielenia, powodują, że w tej pamięci mięśniowej zespołu zostaje taka myśl, że to po prostu warto robić, więc z perspektywy czasu nie ma już myślenia, czy to zrobimy, tylko tak naprawdę, kiedy to zrobimy, bo po prostu wiemy, że to po prostu trzeba robić, że to ma sens. I też skojarzenie jest takie, że zrobiliśmy to tyle razy, że zrobimy to z równą łatwością, kiedy przyjdzie kolejna okazja czy konieczność, żeby wykazać się tymi umiejętnościami.

Kuba: I pokuszę się o taką szpileczkę, że wyzwanie z czasochłonnością dzielenia, szczególnie przecenia czy niepotrzebnie uwypukla ta grupa, która tego dzielenia nie robi. Czyli tutaj jest pewnego rodzaju obietnica osoby, które realizują dzielenie rutynowo, po prostu uważają to za nieodłączną część pracy, robią to dosyć płynnie i nie robią z tego niepotrzebnego szumu.

Jacek: Ostatnie wyzwanie, które chcemy pokryć w dzisiejszym odcinku, to mentalność, niech ktoś podzieli. Czyli jest to sytuacja, w której nie do końca wiadomo, kto powinien się zabrać za dzielenie. Może i czujemy, że dobrze by było podzielić, ale to na pewno nie powinniśmy robić my. To powinni zrobić oni, albo to powinien zrobić ktoś. Jeżeli więcej osób w organizacji pomyśli w ten sam sposób, odrzucając trochę tę rękawicę pod tytułem wezmę i zrobię, to może się okazać, że czas sobie będzie płynął, co jest nieuniknione i po prostu zaczniemy pracę z tym, co mamy, czyli będziemy pracować z projektem w takim stanie, jaki jest, bez podziału. Jakie mamy pomysły na to, żeby sobie z tą mentalnością poradzić?

Kuba: Pierwsza praktyka, chociaż nieatakująca problemu wprost, to podział na poziomie całego portfela. Mówię, że nie atakuję to wprost, bo to nie rozwali tej mentalności, że ktoś inny powinien podzielić, a w pewnym sensie nawet wręcz właśnie rekomenduję, żeby faktycznie ktoś inny podzielił, ale mam tu na myśli to, że jednym z problemów tego takiego przytłoczenia albo potrzeby, żeby ktoś podzielił, jest właśnie ta perspektywa, że często do zespołów wykonawczych, czy takich zespołów produktowych, projektowych trafia coś, co jest bardzo dużych rozmiarów i to tak z góry zdeterminowane, czy z góry zdefiniowane w taki sposób, że ten podział nie jest prosty. Więc tutaj mocno rekomenduję, by to na poziomie portfela, czy produktu, czy Road mapy, czy całego portfela projektów, jeśli tak to funkcjonuje w twojej organizacji, zastanowić się, czy by tego podziału jednak w jakimś sensie, albo nie wymusić, albo chociaż propagować jako dobrą praktykę. Bo wtedy, jeśli do zespołu trafi coś, co jest mniejszą cząstką, jakimś mniejszym etapem projektu, mniejszym wycinkiem celu, albo realizacją tylko jednego z najważniejszego celu spośród kilku, które dana inicjatywa pierwotnie miała realizować, to ten podział w tym zespole już konkretnym będzie trochę prostszy. Więc ta mentalność niech ktoś podzieli, moim zdaniem może m.in. częściowo bazować na tym, że zespół jest konfrontowany z trochę za dużymi elementami i rozwiązaniem na to jest podział na wczesnym etapie, jeszcze tak trochę ponad zespołem, czy na tym etapie takim strategicznym, albo chociaż taktycznym.

Jacek: Druga porada to zasada, którą chcemy zaproponować, że warto się na nią umówić w zespole, która brzmi, jak widzisz linię podziału, to zgłaszasz propozycję podziału. Czyli koncepcja, w której jeżeli przechodzi Ci do głowy, jak można coś byłoby podzielić, to po prostu mówisz to. Z czego wynika ta propozycja? Wielokrotnie spotykam się z sytuacją, że obserwuję np. podczas procesu superwizji, jak pracuje konkretny zespół. Ktoś zadaje pytanie, pada pytanie, nikt się nie odzywa. Można odnieść wrażenie, że w zespole nie ma odpowiedzi. Kiedy zagłębić się i porozmawiać na spokojnie z pojedynczymi osobami, albo kiedy zastosujemy inną strukturę, która w lepszy sposób aktywizuje osoby dostępne w zespole, okazuje się, że zespół ma całą masę różnych pomysłów, bo tylko z jakichś powodów się tymi pomysłami nie dzieli. Zasada, którą tutaj proponujemy, ma na celu zbudowanie śmiałości w ludziach. Na zasadzie uprościmy sobie życie, jeśli ktoś zobaczy fajny, sensowny sposób podziału, to się w danym momencie odezwie. Brzmi to banalnie, ale wiem z doświadczenia, że czasem pojedynczy sygnał, impuls, komentarz potrafi uruchomić bardzo fajną zmianę w zespole. Zdecydowanie do umówienia się na takie proaktywne działanie rekomendujemy.

Kuba: Trzecia, ostatnia porada w tym wyzwaniu to kształtowanie przez management konieczności dzielenia. To dzielenie musi być oczekiwane, czyli członkowie zespołu. Jeśli wprowadzili tę zasadę Jacka, to powinni być za nią doceniani. Jeśli jej nie wprowadzają albo zasłaniają się, że idzie, jak idzie, albo postępów nie ma, albo ryzyka projektowe się ziściły, bo nie podzieliliśmy, to powinien być wstęp do bardzo poważnej rozmowy o tym, że to jest problem, bo jako management organizacji, czy jako Product manager, czy Project manager, czy jakiś manager strukturalny, hierarchiczny, wszyscy wymagają tego, żeby to dzielenie miało miejsce. Warto postawić dzielenie jako oczekiwanie, dawać feedback, jeśli to dzielenie następuje, dawać feedback, jeśli nie następuje. Też wspierać pomysły na podział, zwłaszcza takie bardziej odważne, wiążące się też z zahaczeniem o aspekty wyższego poziomu biznesowe, czy związane ze zrozumieniem celu. Wszystko to warto propagować. I przez odwrotność też powiem, nie doprowadzać do sytuacji, w której zespół ma poczucie, że ma zablokowaną możliwość dzielenia. Mam na myśli takie jakieś wytyczne czy jakieś stawianie pewnych spraw, że na przykład wszystko musi być wdrożone jako całość, co było przedmiotem innego wyzwania, czy jakieś inne rodzaje blokerów albo komunikatów, które powodują, że zespół nie wierzy w efekty pracy przyrostowej i nie widzi w związku z tym sensu dzielenia.

Jacek: Na koniec kilka myśli, którymi chcemy się podzielić zamiast takiego klasycznego podsumowania. Dzielenie pracy na mniejsze kawałki to zawsze dobry pomysł. Jeszcze nie spotkałem zespołu, który byłby zawiedziony efektami dobrze przeprowadzonego dzielenia.

Kuba: Dzielenie jest superpraktyką. Analogicznie do tego jak o żywności mówi się superfood. Daje masę korzyści na wielu poziomach i jest jednym z fundamentów efektywności zespołów.

Jacek: Warto kreować kulturę pracy wspierającą dzielenie pracy na mniejsze części i aktywnie mierzyć się z ewentualnymi wyzwaniami, z takimi aktywnościami.

Kuba: Jeśli mierzysz się w swojej organizacji z wyzwaniami związanymi z dzieleniem, tymi, które wymieniamy albo innymi, skorzystaj z naszej oferty wsparcia konsultacyjnego. W Twoim konkretnym kontekście pomożemy przemyśleć dany temat albo wskazać konkretne rozwiązania z naszego wieloletniego doświadczenia. Sprawdź całość oferty na 202procent.pl/konsultacje.

Jacek: Ja również polecam się odezwać do nas. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcja oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/139.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek.

Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!

Ostatnia aktualizacja: 23 stycznia 2026
The post Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części first appeared on Porządny Agile.

Poznaj 11 prostych, ale jednocześnie skutecznych sposobów na ogarnięcie własnej produktywności — od listy rzeczy do zrobienia i planowania dnia, po technikę Pomodoro, regularne przerwy i blokadę powiadomień. Dowiesz się, jak przestać rozgrzebywać milion zadań, jak utrzymać skupienie i jak stworzyć sobie przestrzeń, w której naprawdę da się pracować. To solidny zastrzyk inspiracji dla każdego, kto chce pracować mądrzej, a nie więcej.

Porządny Agile · Praktyki wspierające produktywność osobistą

Spis treści

Lista rzeczy do zrobienia
Planowanie dnia
Dzielenie pracy na małe kawałki
Skupienie na jednej rzeczy na raz
Łączenie pracy w paczki
Technika Pomodoro
Regularne przerwy
Izolacja od dźwięku otoczenia
Blokada stron niezwiązanych z pracą
Blokada połączeń i powiadomień
Organizacja przestrzeni do pracy
FAQ: Praktyki wspierające produktywność osobistą
Transkrypcja podcastu „Praktyki wspierające produktywność osobistą„

Lista rzeczy do zrobienia

Zacznijmy od pierwszej praktyki, listy rzeczy do zrobienia. Co właściwie się za nią kryje? To praktyka inspirowana metodą Getting Things Done. Jej celem jest ograniczenie rozproszenia poprzez przeniesienie wszystkich zadań z głowy na najlepiej konkretną, fizyczną lub elektroniczną listę rzeczy do zrobienia. Im bardziej rozproszona jest praca i im więcej wątków trzeba ogarniać równocześnie, tym łatwiej coś umyka. Zadania potrafią przypominać o sobie w losowych momentach. Takie sytuacje frustrują, stresują i często powodują przerwanie aktualnego zadania, by zająć się czymś zupełnie innym. Im bardziej zróżnicowane są zadania i wątki, tym większe ryzyko zapominania o części z nich. Niezapisane sprawy potrafią przypomnieć o sobie w zupełnie przypadkowych momentach. Niespodziewane przypomnienia wywołują stres, frustrację i często prowadzą do przerwania bieżącej pracy, by zająć się czymś innym.

Regularne korzystanie z list rzeczy do zrobienia pozwala ograniczyć stres i odzyskać spokój. Zamiast nosić wszystkie zadania w pamięci, wystarczy zapisać je na liście i wrócić do nich w odpowiednim momencie. Warto prowadzić kilka oddzielnych list, osobno dla spraw zawodowych, domowych czy prywatnych. Dzięki temu można sięgać po konkretne zadania wtedy, gdy przychodzi na nie czas, a jednocześnie uniknąć niechcianych przypomnień w nieodpowiednich momentach. Dzięki takiemu podejściu nie zdarza się już sytuacja, w której podczas pełnego skupienia, na przykład w trakcie prezentacji, nagle przypomina się o konieczności wysłania oferty lub odpowiedzi na wiadomość. Książkę, na której oparto tę metodę, przeczytaliśmy wiele lat temu. Już wtedy było widać, że wymaga aktualizacji. Część treści powtarzała się, a autor omawiał je kilkakrotnie w różnej formie. Mimo to sama koncepcja nadal ma wartość i zastosowanie. Kluczowym elementem metody jest tzw. Trusted System – jedno zaufane miejsce, w którym można zapisać wszystko, co wymaga uwagi, z pewnością, że nic nie zaginie. Wspomniane wcześniej nagłe przypomnienia o zadaniach w trakcie pracy to zjawisko dobrze znane. W takich sytuacjach warto natychmiast zanotować myśl w zaufanym systemie, na przykład w aplikacji do zarządzania zadaniami i wrócić do bieżącego zajęcia. Wystarczy kilka sekund, by uniknąć utraty koncentracji i mieć pewność, że nic istotnego nie umknie.

W kontekście produktywności warto dodać, że wiele z praktyk omawianych w tym materiale dotyczy umiejętności utrzymania skupienia i doprowadzania zadań do końca. Jednym z najtrudniejszych rodzajów rozproszenia jest tzw. pętla niekończącego się myślenia o zadaniach, ciągłe przypominanie sobie o nich zamiast faktycznego działania.

Planowanie dnia

Sama lista rzeczy do zrobienia jest pomocna, ale kluczowym krokiem jest jej codzienne przejrzenie i świadome zaplanowanie, które z zadań warto, trzeba lub chce się zrealizować danego dnia. Istnieją różne podejścia do momentu, w którym najlepiej zaplanować dzień. Najczęściej planujemy w jednym z dwóch momentów, wieczorem, z myślą o kolejnym dniu, lub rano, tuż przed rozpoczęciem pracy. Zanim rozpoczniesz pracę, przejrzyj listę zadań i określ, co powinno lub może zostać wykonane danego dnia. Wystarczy poświęcić na to od 5 do 15 minut, by rozpocząć dzień z jasnym planem i pewnością, że żadne istotne zadanie nie zostało pominięte.

Ta praktyka łączy się nie tylko z produktywnością, lecz także z ogólną efektywnością osobistą. Przeglądając plan dnia, najlepiej rano, warto ocenić, które zadania są najbardziej wartościowe i realne do wykonania w danym dniu. Celem jest skupienie się na działaniach, które przyniosą największy efekt. Niektóre zadania mogą poczekać, inne mają charakter czysto życzeniowy. To właśnie moment, by podejść do planowania realistycznie i codziennie rano zastanowić się, co rzeczywiście da się wykonać i co będzie najbardziej wartościowe. Warto określić, które z tych działań stanowi priorytet lub najważniejszy punkt dnia. W pracy w metodyce Scrum można to połączyć z koncepcją celu dnia. To konkretne zadanie lub rezultat, który ma być kluczowym osiągnięciem dnia. W ten sposób wcześniejsza praktyka, lista rzeczy do zrobienia, staje się naturalnym źródłem pomysłów na to, jak zaplanować dzień i jakie działania wybrać jako priorytetowe.

Dzielenie pracy na małe kawałki

Jednym z powodów odkładania pracy lub utknięcia w zadaniach jest ich zbyt duża skala. Próba realizacji zadań o zbyt szerokim zakresie często prowadzi do przeciążenia i braku postępów. Samo wyobrażenie dużego, złożonego zadania może wywoływać zniechęcenie, obawę przed porażką czy poczucie przeciążenia. W efekcie prowadzi to do odwlekania działania lub rozpoczęcia pracy bez realnego postępu. Mogą to być nawet drobne, pojedyncze czynności. Dobrym przykładem jest przygotowanie prezentacji. Przykładowo, przygotowanie godzinnej prezentacji inspiracyjnej można rozłożyć na kilka etapów: wymyślenie tematu, zapisanie pierwszych notatek, utworzenie pliku i podstawowego szkieletu prezentacji (np. strona tytułowa, wstęp, zakończenie). Każdy slajd może stanowić osobne zadanie, podobnie jak końcowy przegląd całej prezentacji. W połączeniu z listą rzeczy do zrobienia takie podejście sprzyja skupieniu. Duże, skomplikowane projekty przekształcają się w serię drobnych, wykonalnych zadań, które można realizować etapami, w dogodnym tempie, dziś, jutro lub wtedy, gdy pojawi się przestrzeń i energia.

Ważnym elementem dzielenia pracy na małe części jest poczucie postępu. Wykonanie nawet drobnego zadania daje szybką nagrodę, satysfakcję z odhaczenia pozycji na liście. W aplikacjach często towarzyszy temu dźwięk lub animacja, które wzmacniają to pozytywne wrażenie. To prosty, ale skuteczny mechanizm psychologiczny motywujący do dalszego działania. Dzielenie pracy na mniejsze elementy ma też wymiar praktyczny – pomaga doprecyzować, co właściwie należy zrobić. W trakcie tego procesu pojawiają się różne możliwe ścieżki realizacji: proste i szybkie, pośrednie lub bardziej rozbudowane. To moment, w którym można ocenić, która z nich najlepiej pasuje do sytuacji. Wybór ścieżki zależy od czasu, dostępnej energii i nastawienia do tematu. Warto rozbić zadanie na krótkie, łatwe do wykonania kroki, które nie budzą oporu przed rozpoczęciem. Kluczowa jest świadomość, że każdy z nich można zrealizować w kilkanaście minut. W tym miejscu działa prosta zasada: gdy już zaczynasz, łatwiej jest kontynuować. Dlatego wykonywanie zadań małymi krokami to skuteczny sposób na przełamanie oporu przed rozpoczęciem pracy. Dzięki temu praca stopniowo się posuwa, a lista zadań realnie się skraca.

Istnieje też dodatkowy efekt uboczny dzielenia pracy, po rozbiciu zadania można zauważyć, że niektóre jego elementy mają większą wartość, a inne są całkowicie zbędne. Warto to świadomie dostrzec już na wczesnym etapie pracy, uporządkować i zdecydować, z których elementów lepiej zrezygnować, szczególnie z tych, które wymagają czasu, a nie wnoszą realnej wartości dodanej, niezależnie od tego, jak jest ona definiowana. Przykładowo, przy przygotowywaniu prezentacji można świadomie pominąć niektóre elementy, jak notatki dla prelegenta. Choć wydają się przydatne, w praktyce często nie wnoszą istotnej wartości, dlatego ich pominięcie pozwala zaoszczędzić czas i skupić się na ważniejszych aspektach.

Skupienie na jednej rzeczy na raz

Kolejną skuteczną praktyką jest skupienie się na jednej rzeczy. Jej istota polega na konsekwentnym realizowaniu jednego konkretnego zadania od początku do końca, bez równoległego podejmowania innych działań. Nawet jeśli pojawiają się drobne przerwy lub nowe zadania, warto świadomie wracać do pierwotnego tematu, aby uniknąć jego rozciągania w czasie i utraty koncentracji. Po pierwsze, zbyt długie przerwy prowadzą do utraty skupienia, mimo że istniał konkretny powód rozpoczęcia pracy nad danym zadaniem. Po drugie, każde rozproszenie wydłuża całkowity czas realizacji. Choć nie poświęca się wtedy pracy nad zadaniem, jego „cykl życia” procesowo się wydłuża. Realizowanie zadań z przerwami, w kilku podejściach, generuje coraz wyższy koszt czasowy i poznawczy. W efekcie coś, co mogło zająć kilka minut, trwa kilkakrotnie dłużej, ponieważ każde ponowne wejście w zadanie wymaga ponownego „rozruchu” uwagi. Warto ćwiczyć umiejętność utrzymywania skupienia. Częstą pokusą jest podążanie za kolejnymi ciekawymi wątkami, np. otwieranie nowych kart, czytanie artykułów lub analizowanie tematów niezwiązanych z bieżącym zadaniem. Dlatego warto przyjąć zasadę świadomego skupienia, zobowiązania wobec siebie, by doprowadzić rozpoczęte zadanie do końca, odhaczyć je na liście i dopiero potem przejść do kolejnego. Domknięcie pracy daje satysfakcję i poczucie postępu. Najlepiej działa rytm pracy, w którym kolejne zadania są realizowane i domykane po jednym. To przeciwieństwo modelu z wieloma rozgrzebanymi tematami, licznymi otwartymi zakładkami, szkicami wiadomości i plikami w edycji, które rozpraszają uwagę i blokują efektywność. Tak jak komputer spowalnia przy zbyt wielu otwartych oknach, tak samo spada wydajność umysłowa, gdy uwaga jest rozproszona. Zmęczenie narasta szybciej, a efektywność pracy maleje.

Łączenie pracy w paczki

Może się to wydawać sprzeczne z zasadą skupienia na jednej rzeczy, jednak w niektórych sytuacjach świadome grupowanie zadań ma uzasadnienie i przynosi wymierne korzyści. Na czym to polega? Istota tej praktyki polega na łączeniu podobnych zadań w serie lub bloki wykonywane jedno po drugim, w ramach tego samego okresu pracy. Jeśli zadania są do siebie podobne, warto rozważyć ich grupowe wykonanie. Może to przynieść efekt synergii, usprawnić pracę, skrócić czas realizacji lub ograniczyć koszty. Zgrupowanie zadań w bloku czasowym sprzyja również utrzymaniu rytmu i tempa działania.

Dwa przykłady dobrze pokazują, jak można stosować tę praktykę w codziennej pracy. Pierwszym przykładem jest praca z pocztą elektroniczną. Zamiast reagować na każdy przychodzący e-mail i nieustannie sprawdzać skrzynkę, lepiej zaplanować jeden konkretny moment na przetworzenie wiadomości. Wtedy można przejrzeć wszystkie nowe maile i świadomie się nimi zająć.

Można połączyć to podejście z metodą Getting Things Done – jeśli wiadomość wymaga krótkiej odpowiedzi, od razu na nią odpowiadam. Jeśli wymaga więcej czasu, tworzę z niej zadanie do wykonania i archiwizuję e-mail. Dzięki temu skrzynka pozostaje pusta, a żadne zobowiązanie nie ginie. Taki sposób pracy pozwala w krótkim czasie osiągnąć stan „inbox zero”, czyli pustą skrzynkę odbiorczą, co daje poczucie kontroli i porządku.

Drugim przykładem są czynności związane z podsumowaniem miesiąca, głównie w obszarze faktur i finansów, które celowo odkładamy w czasie. W tym przypadku faktury przychodzące trafiają w jedno wyznaczone miejsce. Raz w miesiącu przeprowadzamy pełne rozliczenie: przeglądamy, skanujemy i wysyłamy dokumenty. Choć to nie należy do ulubionych zadań, wykonanie wszystkiego w jednym bloku daje ulgę i satysfakcję, że temat pozostaje zamknięty na kolejny miesiąc.

Warto zwrócić uwagę, że do łączenia pracy w paczki najlepiej nadają się zadania o asymfonicznej naturze, takie, które nie wymagają natychmiastowej reakcji. Przykładowo: na e-mail można odpowiedzieć pod koniec dnia, a księgowa poczeka do uzgodnionego terminu zamknięcia miesiąca. Część zadań naturalnie łączy się w bloki pracy. Nie każde wymaga natychmiastowej reakcji, wiele z nich można zaplanować i wykonać później, w odpowiednim momencie. Warto świadomie grupować podobne czynności, dostosowując sposób pracy do własnych potrzeb i charakteru zadań.

Technika Pomodoro

Czym właściwie jest technika Pomodoro? To popularna metoda zarządzania czasem i budowania osobistego skupienia. Jej celem jest utrzymanie pełnej koncentracji przez określony, z góry ustalony czas. Nazwa techniki pochodzi od kuchennego minutnika w kształcie pomidora. Zegar symbolizuje ustalenie tzw. timeboxu odcinka czasu, w którym pracujesz w pełnym skupieniu. W tym czasie podejmujemy zobowiązanie wobec siebie, że nie będziesz się rozpraszać, a otoczenie może zauważyć, że jesteśmy zajęci. Polecany odcinek czasu w technice Pomodoro to 25 minut. To wystarczająco długo, by wykonać konkretne zadanie, a jednocześnie na tyle krótko, by łatwo było się zmobilizować i odłożyć inne sprawy na później. Sama metoda jest wyjątkowo prosta – polega na ustaleniu określonego czasu pracy i pełnym poświęceniu się zadaniu w tym przedziale. Po zakończeniu cyklu zrób krótką, świadomą przerwę, odpocząć, oderwać wzrok od ekranu, dać sobie chwilę wytchnienia. Następnie można rozpocząć kolejny cykl, czyli następne „Pomodoro”, kolejne 25 minut w pełnym skupieniu. Praca przebiega więc w rytmie naprzemiennych bloków koncentracji i krótkich przerw.

Wiele osób doświadcza pokusy pracowania tak długo, jak to możliwe, by dopracować każdy szczegół. Dotyczy to zarówno prostych czynności, takich jak napisanie wiadomości e-mail, jak i bardziej złożonych zadań, projektowania grafiki, przygotowywania raportu czy prowadzenia researchu. Gdy nie istnieje wyraźny termin zakończenia pracy, łatwo wpaść w pułapkę niekończącego się dopracowywania i udoskonalania szczegółów. Dlatego warto świadomie określać granice czasu poświęcanego na dane zadanie, na przykład zaplanować trzydzieści minut na research i uznać rezultat uzyskany w tym czasie za wystarczający. Podejście good enough, połączone z ograniczeniem czasu na wykonanie zadania, pozwala uniknąć scenariusza, w którym kolejne godziny upływają na bezskutecznym szukaniu odpowiedzi. W przypadku researchu warto założyć, że jeśli po określonym czasie nie uda się jej znaleźć, należy przerwać poszukiwania i przejść dalej.

Regularne przerwy

Kolejną techniką, zbliżoną do poprzedniej, są regularne przerwy w pracy. Choć brzmi to podobnie do metody Pomodoro, różni się od niej w szczegółach i w charakterze przerw. Oznacza to, że po 50 minutach pracy robisz regularną, dziesięciominutową przerwę. Czas przerwy powinien być czymś wyraźnie innym niż praca. Tu właśnie leży różnica w stosunku do Pomodoro, w tej metodzie przerwa może być krótsza i spędzona przy biurku, np. na przeczytaniu czegoś lekkiego dla relaksu. W podejściu 50–10 chodzi o przerwę fizyczną. Warto wstać od biurka, przewietrzyć pokój, rozprostować się, zrobić kilka ruchów, by przełamać długie siedzenie. Chodzi o realny odpoczynek od komputera i pracy umysłowej. Często to moment, by spojrzeć przez okno, dolać wody, zrobić kawę. W tym czasie warto skupić się na czymś zupełnie innym niż praca – chodzi o krótkie „naładowanie baterii” i powrót do kolejnego bloku z nową energią. Brak przerw powoduje spadek koncentracji, po około półtorej godziny uwaga zaczyna słabnąć, pojawia się zmęczenie i rozproszenie. Taka dziesięciominutowa przerwa jest potrzebna, by utrzymać skupienie.

Warto położyć nacisk na fizyczny aspekt przerwy. Niezależnie od tego, czy praca ma charakter kreatywny, intelektualny czy powtarzalny, ciało prędzej czy później zaczyna się domagać odpoczynku, a nasze możliwości koncentracji są ograniczone. Stosowana praktyka 50–10 znalazła potwierdzenie w badaniach, które wskazują bardzo podobne wyniki. Badania pokazują, że optymalny czas pracy to 53 minuty, po których zalecana jest przerwa. Warto wstać, poruszyć się, spojrzeć w niebo, dać oczom odpocząć, zrobić spokojne wdechy, kilka prostych działań związanych z ciałem i chwilą oderwania się. Kulisy nagrywania mogą być przykładem tej praktyki, treść nagraliśmy w trzech blokach pięćdziesięciominutowych. Nawet podczas dłuższego spotkania po około 50 minutach robiliśmy przerwę, mimo pokusy, by dodać jeszcze jeden punkt lub coś poprawić.

Świadomie robiona przerwa jest częścią umowy między współpracującymi osobami lub obietnicą złożoną sobie. Próba „dociągnięcia jeszcze kilku minut” zwykle kończy się zmęczeniem, dlatego lepiej robić przerwy regularnie, by utrzymać energię i produktywność przez cały dzień.

Izolacja od dźwięku otoczenia

To praktyka, która wydaje się oczywista i zrozumiała, ale dojście do niej często zajmuje trochę czasu. Ponieważ wiele osób wciąż jej nie stosuje, zdecydowaliśmy się ją wymienić. Chodzi o to, żeby w jakimkolwiek otoczeniu, w którym pracujesz, zadbać o możliwość izolacji, na przykład poprzez słuchawki wytłumiające lub muzykę, która sprawia, że mniej rozprasza otoczenie, mniej denerwują odgłosy, koty na korytarzu czy kurier przyjeżdżający do sąsiada, a może akurat do nas. Albo w tym najtrudniejszym scenariuszu, gdy praca odbywa się w biurze typu open space, gdzie naprawdę dużo się dzieje wokół i trudno się skupić. Dlatego warto świadomie zadbać o takie rozwiązanie, czasem nawet zainwestować w jakościowe, może droższe słuchawki, albo muzykę, która uspokaja i pozwala się skupić. Chodzi o to, by nie słyszeć otoczenia, by nie rozpraszało, nie spowalniało i nie irytowało, ponieważ wszystko to przekłada się na to, że każde zadanie trwa dłużej, a jego efekt może być gorszy.

Słuchawki wytłumiające okazały się jednym z największych odkryć w kontekście produktywności. Szczególnie uciążliwe bywały podróże pociągiem, gdzie wciąż brakuje zwyczaju zachowania ciszy w przedziale, a pasażerowie potrafią bez skrępowania prowadzić długie rozmowy telefoniczne. Osoby chcące w tym czasie poczytać książkę lub popracować przy komputerze mają trudność ze skupieniem, gdy w tle słychać czyjeś rozmowy. Możliwość odizolowania się od hałasu i dźwięków otoczenia staje się wtedy prawdziwym wybawieniem. Wystarczy założyć słuchawki, by natychmiast poczuć różnicę – dźwięki otoczenia stają się ledwo słyszalnym tłem, które przestaje przeszkadzać w skupieniu. Cicha muzyka w tle dodatkowo wzmacnia poczucie komfortu i tworzy wrażenie własnej, bezpiecznej przestrzeni do pracy. Co ciekawe, słuchawki nie muszą być używane wyłącznie w hałaśliwym otoczeniu. Nawet podczas pracy w domu mogą stanowić element rytuału, założenie słuchawek i włączenie ulubionej muzyki staje się sygnałem rozpoczęcia pracy. Słuchawki kojarzą się z momentem skupienia i produktywności, dlatego nawet bez potrzeby izolacji pomagają wejść w tryb pracy i utrzymać koncentrację.

Nie padło jeszcze, jaka to muzyka. Dla przykładu można wskazać, jaka muzyka sprawdza się najlepiej, bo ma to znaczenie. W tym przypadku najlepiej sprawdza się muzyka instrumentalna, jazz lub hip-hop w wersji bez wokalu, na przykład składanki podkładów DJ-a Premiera. Znajomość rytmu i brak tekstu sprzyjają skupieniu i utrzymaniu dobrego tempa pracy. Alternatywą i ciekawym odkryciem jest muzyka oparta na określonych częstotliwościach, jak w albumie Deep Healing, wykorzystującym tony o częstotliwości 432 Hz. Nie ma tam słów, to raczej ambient, dźwięki tworzące delikatne tło, które otacza i wycisza. Dobrze sprawdzają się jako przyjemne tło, sprzyjające skupieniu i spokojnej pracy. Muzyka ze słowami utrudnia skupienie, znajome utwory od razu przywołują w pamięci teksty i głosy, co rozprasza uwagę. Natomiast instrumentale – jak muzyka filmowa, spokojna elektronika czy chill-out – tworzą dobre tło do pracy i wspierają produktywność.

Blokada stron niezwiązanych z pracą

W kontekście wcześniejszego odniesienia do techniki Pomodoro, warto wspomnieć o praktyce blokowania stron niezwiązanych z pracą jako sposobie wspierania skupienia. Zastosowanie takiego rozwiązania wynika z obserwacji powtarzającego się schematu: przy mniej angażujących zadaniach pojawia się impuls, by odwiedzić jedną z „ulubionych” stron, czy to w poszukiwaniu ciekawostek, czy planując coś z zupełnie innego obszaru, np. sezon biegowy. To mechanizm, który w oczywisty sposób obniża koncentrację. Najczęściej ustawia się blokadę na godzinę, a przy większych tematach, na dwie godziny, z założeniem, że w połowie nastąpi przerwa. To forma cichej umowy z samym sobą, że w danym czasie, mimo przerwy, poświęcisz uwagę konkretnemu zagadnieniu. Nawet dziś zdarzają się sytuacje, gdy podczas pracy pojawia się impuls, by odwiedzić jedną z zablokowanych stron. Czasem odruchowo następuje kliknięcie i pojawia się ekran z komunikatem o blokadzie. To moment, w którym pojawia się w duchu taka myśl, za wcześniejszą decyzję o aktywacji blokady. To dobry przykład na to, jak łatwo wpaść w nieprzemyślane decyzje, mózg w poszukiwaniu dopaminy kieruje uwagę ku bodźcom niezwiązanym z pracą. W efekcie tracimy koncentrację i produktywność.

Ta praktyka może być szczególnie bliska osobom, które z niej nie korzystają – i odczuwają skutki braku ochrony przed rozpraszaczami. Wśród typowych pułapek znajdują się strony internetowe, filmy czy inne źródła bieżącej treści. Przykładem może być scrollowanie newsów, czy to na portalach informacyjnych, czy na platformach społecznościowych, takich jak X.com (dawniej Twitter). Wystarczy jedna ciekawa historia, nawet związana z pracą, by skutecznie „zabić” produktywny dzień. Dobrym przykładem jest LinkedIn, źródło zawodowych treści, ale również miejsce, w którym łatwo się zapętlić. Minuty mijają, zamieniają się w godziny, a produktywność dnia znika bez śladu. Nawet jeśli ta praktyka nie została jeszcze wdrożona, warto przyjrzeć się jej bliżej i zainspirować działaniem innych. Warto świadomie wykonać ten krok.

Blokada połączeń i powiadomień

Nawet jeśli blokada stron nie jest stosowana, warto świadomie kontrolować to, co próbuje odciągnąć uwagę, od komunikatów po połączenia przychodzące. Przykładowo, w trakcie nagrania podcastu (co widać na wersji wideo) telefon ustawiamy w trybie samolotowym. Dzięki temu nikt przypadkiem do nas nie zadzwoni, ale też nie pojawi się żaden komunikat, o SMS-ie, wiadomości w komunikatorze czy jakimś powiadomieniu z aplikacji. Idąc dalej, można, podejść do tego jeszcze bardziej kompleksowo. Chodzi o takie ustawienie komputera i telefonu, żeby te wszystkie połączenia, powiadomienia, wyskakujące okienka, pingnięcia i dźwięki nie rozpraszały. Czasem to działa zupełnie nieświadomie, tuż przed nagraniem może przyjść wiadomość od klienta z pytaniem o współpracę. I już jakiś fragment uwagi przez cały czas zajmuje myśl: co trzeba będzie odpisać, jak się tym zająć. To może skutecznie rozwalić produktywność. Dlatego warto świadomie poustawiać sobie te wszystkie notyfikacje. Najlepiej większość z nich po prostu wyłączyć i zostawić tylko te, które naprawdę są potrzebne, a większość nie jest.

Powiadomienia bywają jednym z największych rozpraszaczy i zdecydowanie warto je eliminować. Gdyby wszystkim aplikacjom na komputerze i telefonie pozwolić na swobodny dostęp, można funkcjonować w stanie ciągłego reagowania na powiadomienia. Przykładem może być silny detoks od mediów społecznościowych. Obecność ograniczona jest w zasadzie wyłącznie do LinkedIna. Inne platformy jak X, Facebook czy Instagram nie są zainstalowane na telefonie, a dostęp na komputerze jest zablokowany przez brak zalogowania. Dodatkowa bariera np. konieczność użycia fizycznego klucza powoduje, że decyzja o wejściu musi być naprawdę świadoma. Często widać osoby, które podczas podróży na przykład w pociągu nieustannie odbierają kolejne powiadomienia. Wystarczy jedna trasa pociągiem, by zobaczyć, jak łatwo można spędzić godzinę, reagując na powiadomienia co minutę. Taki tryb działania trudno sobie wyobrazić, dlatego powiadomienia ograniczone są do absolutnego minimum, wyłącznie tych naprawdę krytycznych. Stosowane są co najmniej dwa poziomy odcięcia: jeden tryb pracy, który całkowicie wycisza wszystko. Żadnych połączeń, komunikatów ani dźwięków. Drugi łagodniejszy tryb „nie przeszkadzać” – pozwala na kontakt, tylko wybranym osobom, rodzinie czy konkretnym osobom oznaczonym jako ważne. Wybrane powiadomienia, od bezpośrednich współpracowników, mają swoją rangę, ale są wyjątkami. Również ustalenie wspólnych zasad kontaktu w zależności od pilności ułatwia zarządzanie powiadomieniami i ogranicza niepotrzebne dystraktory. Świadome zarządzanie wszystkimi bodźcami, którymi świat próbuje bombardować w czasie pracy, może naprawdę mocno podnieść produktywność,o ile pojawi się gotowość, by zrezygnować z FOMO. To przekonanie, że brak bieżących informacji oznacza stratę, może być złudne. Z doświadczenia, nawet jeśli coś zostaje „utracone”, to nie wpływa to na jakość życia. Wiele informacji powiela się w mediach, zmieniają się jedynie nagłówki. Tego typu treści, nawet jeśli powszechnie uznawane za ważne, wcale nie muszą być potrzebne do tak zwanego szczęścia.

W kontekście popularnych rozpraszaczy warto zwrócić uwagę na dwa narzędzia z rodziny Microsoftu Outlook i Teams, szczególnie obecne w środowiskach korporacyjnych. Rekomendacja jest prosta: warto wyłączyć wyskakujące powiadomienia o nowych wiadomościach e-mail. W typowym środowisku biurowym napływ e-maili jest nieprzerwany. Nie ma realnych szans, by nadążyć za wszystkimi wiadomościami. Co gorsza, fragment wiadomości wyświetlony w formie powiadomienia może całkowicie oderwać od wykonywanego zadania. Podobnie jest z komunikatorami w szczególności z Microsoft Teams, gdzie uczestnictwo w wielu kanałach może skutkować nieustannym strumieniem pingnięć, komunikatów i alertów. Warto skorzystać z możliwości systemu operacyjnego – zarówno Windows, jak i macOS i wyciszyć wszystkie niepotrzebne sygnały. Alternatywą może być korzystanie z dedykowanych trybów skupienia, które ograniczają zakłócenia tylko do niezbędnego minimum.

Organizacja przestrzeni do pracy

Tę praktykę warto omówić z dwóch perspektyw. Pierwsza dotyczy przygotowania przestrzeni przed rozpoczęciem pracy. Chodzi o przygotowanie wszystkich elementów niezbędnych do pracy, które, w zależności od osoby, mogą się różnić. Kluczowe jest, by nie trzeba było ich szukać czy po nie wstawać, każda taka czynność to potencjalne rozproszenie.

[Na koniec zachęcamy do refleksji, jak zapewniasz sobie produktywność osobistą, na ile nad tym panujesz, czy budujesz sobie nawyki albo, czy masz nawyki, które produktywność obniżają. Przykładowo: woda, kawa, przybory do pisania czy notatnik, to wszystko powinno znaleźć się w zasięgu ręki. Przejście do innego pomieszczenia, do kuchni, często kończy się niespodziewanym odciągnięciem uwagi. Dlatego przygotowanie wszystkich niezbędnych rzeczy z wyprzedzeniem, w tym zaplanowanie posiłków, pozwala ograniczyć potrzebę odchodzenia od biurka. Każde odejście od stanowiska pracy może wybić z rytmu i utrudnić powrót do skupienia.

Kolejna perspektywa dotyczy fizycznej przestrzeni pracy. Osoby oglądające nagranie mogą dostrzec konkretne przykłady organizacji stanowiska. W zasięgu ręki znajdują się karteczki, notatnik, zapas długopisów, drukarka, a także półka z najczęściej wykorzystywanymi książkami. Dzięki odpowiedniej organizacji przestrzeni można przepracować wiele godzin bez konieczności odchodzenia od biurka. Wszystko, co potrzebne, znajduje się w zasięgu ręki i ogranicza rozpraszacze. Szczególnie przy pracy zdalnej warto oddzielić przestrzeń przeznaczoną do pracy od tej, która służy rozrywce. Pomaga to w zachowaniu skupienia. Im łatwiej dostępny jest rozpraszacz, tym większe prawdopodobieństwo, że odciągnie uwagę od właściwego zadania. Przykładowo: książki o ogrodzie znajdują się w innym pomieszczeniu. Dzięki temu nie rozpraszają w czasie pracy. Jeśli pojawia się potrzeba pracy nad planowaniem ogrodu, trzeba fizycznie zmienić przestrzeń.

Podsumowując, w materiale znalazło się jedenaście praktyk, które przetestowaliśmy lub regularnie stosujemy. To nie jest zamknięty katalog. Nikt nie ma złudzeń, że wdrożenie dokładnie tych praktyk automatycznie poprawi sytuację w każdej organizacji. Głównym celem było zachęcenie do refleksji nad osobistą produktywnością. Na ile świadomie podchodzi się do zarządzania uwagą i eliminowania przeszkód w skupieniu? Warto zadać sobie pytanie, czy budujesz sobie pozytywne nawyki, które pomagają ci w tej produktywności, albo czy masz takie nawyki, które tą produktywność obniżają i czy zdajesz sobie z nich sprawę i próbujesz coś z nimi robić?

Kolejna refleksja na zakończenie dotyczy możliwości przeniesienia wybranych praktyk z poziomu indywidualnego na poziom zespołowy. Lista zadań do wykonania może funkcjonować jako narzędzie wspólne dla całego zespołu. Wspólne planowanie dnia lub dłuższych okresów pracy to kolejna praktyka, którą można z powodzeniem stosować w grupie. Dzielenie pracy na mniejsze elementy oraz koncentracja na jednym zadaniu w danym momencie to zasady, które dobrze sprawdzają się również w pracy zespołowej. Łączenie w paczki zadań o podobnym charakterze także może przynieść efekty na poziomie całego zespołu. To przykłady działań, które nie muszą pozostawać wyłącznie w sferze indywidualnej, lecz mogą wspierać również zespołową efektywność i organizację pracy.

Jedenaście praktyk poprawy produktywności osobistej, które rekomendujemy i sami stosujemy

Lista rzeczy do zrobienia

Planowanie dnia

Dzielenie pracy na małe kawałki

Skupienie na jednej rzeczy na raz

Łączenie pracy w paczki

Technika Pomodoro

Regularne przerwy

Izolacja od dźwięku otoczenia

Blokada stron niezwiązanych z pracą

Blokada połączeń i powiadomień

Organizacja przestrzeni do pracy

Dodatkowe materiały

Czy zarządzanie czasem działa? Meta-analiza

Naukowo potwierdzone sposoby na lepsze zarządzanie czasem i większą produktywność

Produktywność w erze pracy zdalnej: znaczenie wsparcia instytucji publicznych

Efektywność przerw w procesie samodzielnej nauki: metoda Pomodoro kontra przerwy regulowane przez ucznia

FAQ: Praktyki wspierające produktywność osobistą

Czym różni się produktywność od efektywności?

Produktywność to ilość pracy wykonanej w danym czasie, a efektywność to również wartość tej pracy. W praktyce – osoba produktywna częściej bywa efektywna.

Dlaczego warto mieć listę rzeczy do zrobienia?

Lista rzeczy do zrobienia odciąża pamięć i redukuje stres. Zamiast martwić się, że coś zapomnisz, zapisujesz wszystko w „trusted system” i możesz skupić się na działaniu.

Kiedy najlepiej planować dzień – rano czy wieczorem?

Nie ma jednej reguły czy planować rano, czy wieczorem. Poranne planowanie daje świeże spojrzenie na priorytety dnia. Jeśli wieczorem wolisz zamknąć głowę na noc – to też dobry moment.

Dlaczego duże zadania warto dzielić na małe kawałki?

Małe kroki w realizacji wielkich planów są łatwiejsze do rozpoczęcia i szybsze do ukończenia. To daje dopaminową satysfakcję z postępu i motywuje do dalszej pracy.

Co oznacza „skup się na jednej rzeczy na raz”?

Zasada One Piece Flow: realizujesz jedno zadanie od początku do końca, zanim ruszysz z kolejnym. Dzięki temu unikasz rozproszenia i kończysz więcej zadań w krótszym czasie.

Czym jest „łączenie pracy w paczki”?

Łączenie pracy w paczki to grupowanie podobnych zadań – np. odpowiadanie na maile, wystawianie faktur – w jeden blok czasowy. Pozwala szybciej wejść w rytm i skrócić łączny czas pracy.

Na czym polega technika Pomodoro?

W technice Pomodoro pracujesz w skupieniu przez 25 minut, po czym robisz krótką przerwę. Po kilku takich cyklach – dłuższa przerwa. Prosta metoda, która pomaga utrzymać uwagę i nie przeciążać się.

Na czym polega praktyka 50/10?

Pracujesz 50 minut i robisz 10 minut przerwy. Zrób reset dla ciała i mózgu. Wstań, przewietrz pokój, poruszaj się.

Jak izolować się od dźwięków otoczenia?

Izoluj się od dźwięków otoczenia za pomocą słuchawek wytłumiających lub muzyki bez słów. Taka praktyka pomaga zachować skupienie, nawet w hałaśliwym otoczeniu (np. open space czy pociąg).

Dlaczego warto blokować strony niezwiązane z pracą?

Zablokuj sobie strony, które nie są potrzebne do pracy. Nawet krótkie „zajrzenie na chwilę” często kończy się 20-minutowym rozproszeniem. Aplikacja do blokowania stron to sposób na odzyskanie własnego czasu.

Jak poradzić sobie z powiadomieniami i połączeniami?

Notyfikacje mogą spowolnić Twoją pracę. Wyłącz wszystko, co nie jest naprawdę potrzebne. Ustaw tryb pracy, ogranicz powiadomienia, wycisz komunikatory. Każde „pingnięcie” to utrata skupienia.

Jak organizacja przestrzeni do pracy wpływa na produktywność osobistą?

Dobre zorganizowanie sobie przestrzeni roboczej to zadbanie, by wszystko, co potrzebne, było pod ręką, a rzeczy rozpraszające – poza zasięgiem. Czyste biurko i porządek w otoczeniu przekładają się na możliwość nieprzerwanej pracy w skupieniu.

W jaki sposób prowadzenie listy zadań pomaga w utrzymaniu skupienia?

Robienie listy zadań zapobiega przerywaniu pracy przez nagłe przypominanie sobie o innych obowiązkach. Przy decydowaniu o nowym zadaniu łatwo wrócić do ustalonej listy pomysłów.

Jaki rodzaj zadań najlepiej nadaje się do łączenia w paczki?

Łącz w paczki zadania o charakterze asynchronicznym, które nie wymagają natychmiastowej reakcji. Mogą to też być zadania żmudne albo mało satysfakcjonujące lub takie, które wymagają dodatkowych przygotowań na starcie.

Dlaczego praca nad produktywnością osobistą wpływa na cały zespół?

Produktywność członków zespołu jest skorelowana z efektywnością całego zespołu. Gdy każdy członek działa bardziej świadomie i kończy zadania, zamiast je rozgrzebywać, cała grupa staje się efektywniejsza — mniej chaosu, więcej realnych rezultatów.

Jakie nawyki najbardziej obniżają produktywność?

Tego unikaj: brak planu dnia, reagowanie na powiadomienia w czasie pracy, odkładanie dużych zadań i multitasking. Te drobne, nieświadome zachowania codziennie „zjadają” godziny i obniżają Twoją produktywność.

Od czego najlepiej zacząć, jeśli chcę poprawić produktywność już dziś?

Wybierz jedną praktykę i przetestuj ją przez tydzień — np. planowanie dnia lub przerwy 50/10. Nie próbuj wdrażać wszystkiego naraz; kluczem jest konsekwencja w budowaniu nowego nawyku, a nie skala zmian.

Transkrypcja podcastu „Praktyki wspierające produktywność osobistą„

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Jacek: Dzisiaj trochę inny odcinek niż nagrywamy zwykle. Będzie zdecydowanie bardziej z perspektywy osobistej. Natomiast uważamy z Kubą, że wszystko to co dzisiaj powiemy bardzo dobrze aplikuje się do pracy pojedynczego członka zespołu. Ponieważ sumy efektywnych i produktywnych jednostek uzyskujemy efektywny zespół. Bez skupienia się na poziomie indywidualnym zespół będzie kosztował. Natomiast nie będzie generował tak dużej wartości.

Kuba: Konkretne praktyki, które wymienimy są głównie skupione na produktywności. Rozumiane jako ilości pracy, która dana osoba jest w stanie wykonać w jednej jednostce czasu. Na przykład w jednym dniu i jednym tygodniu. A nie efektywności, tak jak ją wspominamy w naszych dotychczasowych materiałach. Gdzie w efektywności patrzy się też na wartość pracy. Ale, jednak to na poziomie osobistym, na poziomie pojedynczej osoby jest to bardzo silnie skorelowane. Czyli osoba, która jest w stanie zamknąć trzy zadania dowolnego typu w trakcie dnia prawdopodobnie, jakby na to nie spojrzeć, będzie bardziej efektywna niż osoba, który tej zadań nie w stanie zrobić tylko jedno albo ma tak niepoukładany warsztat pracy, że nie robi nic. Tutaj cały odcinek będzie o tym, jak tak poukładać sobie pracę i tak wykonywać zadania, żeby być w stanie kończyć, dostarczać efekty z pracy, którą się ma.

Jacek: Spis treści na dzisiaj, to będzie lista konkretnych praktyk. I wymienimy i omówimy następujące praktyki. Lista rzeczy do zrobienia, planowanie dnia, dzielenie pracy na małe kawałki, skupianie się na jednej rzeczy na raz, łączenie pracy w paczki, technika Pomodoro, regularne przerwy, izolacja od dźwięków otoczenia, blokada stron niezwiązanych z pracą, blokada połączeń i powiadomień, organizacja przestrzeni do pracy.

Kuba: W tym sensie odcinek po prostu składa się z wejścia głębiej w te praktyki. Zacznijmy od pierwszej praktyki, czyli lista rzeczy do zrobienia. Co tutaj mamy na myśli? Jest to praktyka mocno zainspirowana chociażby metodą Getting Things Done, czyli koncepcja tego, żeby nie rozpraszać się myśleniem o tym, co jest do zrobienia, mieć mechanizmy, najlepiej listę rzeczy, konkretną, fizyczną albo elektroniczną, w której zapisywane są rzeczy, które są do zrobienia przez daną osobę. Im bardziej rozproszona nasza praca, im bardziej rozproszona wątki, które mam ja sam na głowie na przykład, tym bardziej zapominam o pewnych sprawach, przypominają one mi się w dość losowych momentach. To mnie denerwuje, to mnie stresuje, to czasami powoduje we mnie przerwanie pracy, którą wykonuję w danej chwili i przełączenie się na jakiś zupełnie inny wątek. Po tym, jak zacząłem sam mocno osobiście stosować listy rzeczy do zrobienia i zapisuję sobie takie listy, po prostu przestałem się martwić, przestałem się tym stresować, tylko po prostu wyrzucam sobie wszystkie te myśli na listę rzeczy do zrobienia. Mam ich kilka, mam jedną do rzeczy do zrobienia takich zawodowych, mam też listę rzeczy do zrobienia w ogrodzie, mam listę rzeczy do zrobienia w domu czy w życiu rodzinnym i z tych konkretnych list czerpię, gdy przychodzi dzień czy moment, żeby zacząć coś z tym robić, ale też na to listę rzeczy wrzucam, żeby się nie martwić, żeby one mi się nie przypominały, żeby mi się w szczególności nie przypominały. W najgorszym możliwym momencie, gdy jestem turbo skupiony na jakiejś prezentacji, a mi się przypomina, że mam wysłać ofertę albo odpowiedzieć na jakiegoś maila.

Jacek: Tak i ja podobnie jak Kuba stosuję też to podejście. Czytałem książkę lata temu, nie wspominam tego najlepiej, bo ta książka już te kilka lat temu miałem poczucie, że wymagałaby trochę odświeżenia, jak również miałem wrażenie, że pewne rzeczy są w dosyć taki powtarzalny sposób zapętlane i omawiane, ale innymi słowami. Niemniej sama ta koncepcja jak najbardziej ze mną rezonuje. W szczególności to autor oryginalnie nazywa Trusted System, o ile dobrze pamiętam, czyli takie jedno miejsce, w którym zawsze wiemy, że możemy pewne rzeczy zapisać i wiemy, że one tam będą. I to co Kuba mówisz o tym, że sobie przypominasz, pewne rzeczy w trakcie, kiedy wykonujesz jakieś konkretne zadania, to mam bardzo podobnie i działa to u mnie w ten sposób, że jeśli mi taka myśl przyjdzie, niepokojąca np. miałem zrobić coś tam, to po prostu wyrobiłem sobie nawyk używania szybko skrótu klawiaturowego, wpisuję to zadanie w moim przypadku akurat do aplikacji To Do List i po prostu zamykam. Całość trwa 3 sekundy, a ja zyskuję pewność, że żadna myśl, która mi przychodzi do głowy i albo jest sensowna, albo ocenię za jakiś czas, czy jest sensowna, wiem, że taka myśl mi nie uleci.

Kuba: Taki komentarz, jak to się przykłada na produktywność, bo to może wprost od nas nie padło, no to tutaj wiele z praktyk, które będziemy wymieniać w dalszej części tego materiału, będzie orbitowała wokół skupienia, wokół kończenia. No i jednym z najtrudniejszych właśnie przerwań to jest taka pętla niekończącego się myślenia o rzeczach, które są do zrobienia, przypominania sobie, próbowania o nich ciągle myśleć zamiast je robić. Więc tutaj jest taki koncept zrzuć je na listę, nie myśl o nich, gdy je nie robisz, albo miej miejsce, z którego zaczerpniesz następną rzecz do zrobienia, gdy będzie właśnie okienko, żeby coś zrobić.

Jacek: Druga praktyka, którą chcemy się podzielić, to praktyka planowanie dnia. Posiadanie listy rzeczy do zrobienia jest bardzo przydatne, natomiast to, co trzeba zrobić w kolejnym kroku z taką listą, to jednak przysiąść i zastanowić się dobrze, to co z tej listy powinienem albo chcę, albo muszę zrobić dzisiaj. Różne ludzie mają podejścia do tego momentu, kiedy występuje planowanie. Takie dwa najpopularniejsze podejścia, które spotykam, to jest albo to jest wykonywane wieczorem na kolejny dzień, albo jest to wykonywane rano. Z mojej perspektywy akurat mi najbardziej działa to planowanie od rana, czyli zanim zacznę jakiekolwiek działania wykonywać w danym dniu, przeglądam sobie tę listę, oceniam, co powinno się wydarzyć dzisiaj albo co chciałbym zrealizować dzisiaj. Poświęcam na to od 5 do 15 minut i tak naprawdę wchodzę w dzień z poczuciem, że o żadnej istotnej rzeczy nie zapomniałem.

Kuba: I tutaj jest praktyka, która fajnie może się połączyć jednak z efektywnością osobistą, ale nie tylko z produktywnością, czyli przeglądając sobie ten plan dnia, ja też to robię z rana, mogę ocenić, co jest najbardziej wartościowe, co mogę zrobić dzisiaj, co jest realne, że w ogóle zrobię dzisiaj. No i też skupić się właśnie na dokładnie tych rzeczach, które najważniejsze efekty dadzą. Są rzeczy, które mogą poczekać, są rzeczy, które może są tylko takimi chciejkami, fajnie byłoby je zrobić, to jest dokładnie ten moment, żeby być bardzo szczerym względem siebie, codziennie rano się zastanowić, czy da się to zrobić i co spośród tego, co jestem w stanie zrobić jest wartościowe, może co jest takim highlightem dnia, a jeśli stosujemy Scruma, to może tutaj też jest miejsce na taką koncepcję celu dnia. Czyli jakaś rzecz, którą chcę szczególnie osiągnąć, coś, co mnie szczególnie przyświeca. Swoją drogą to się ze sobą łączy, czyli tak jak Jacek to przedstawił, czyli ta lista rzeczy do zrobienia, czyli pierwsza praktyka wymieniona przez nas, no to to może być właśnie takie źródło, z którego czepiemy pomysły na to, jak i co sobie zaplanować na ten konkretny dzień.

Kuba: Trzecią praktyką, którą dorzucamy do puli, to dzielenie pracy na małe kawałki. Jednym z powodów zarówno nie podejmowania zadania, gdyż ewentualnego utknięcia w zadaniach zbyt dużych i takiego rozwleczenia, może być to, że próbujemy przełknąć za duży kawałek, mówiąc potocznie, czyli zabieramy się za jakieś zadanie, które jest za duże. W moim przypadku to jest ewidentnie nawet odwlekanie tego, że sama perspektywa, że mam coś dużego przed sobą, powoduje, że na przykład czuję, że nie podołam, nie skończę, będę się denerwował rozgrzebie i z tego powodu pewnych rzeczy nie realizuję, a jeszcze w najgorszym scenariuszu próbuję się za nie zabrać, ale jednak się za nie zabieram i nic nie robię w tym momencie czy w tamtym okresie. Więc tutaj zdecydowanie rekomendujemy podzielić pracę na małe kawałki. To mogą być dosłownie pojedyncze czynności do wykonania, użyję takiego przykładu przygotowania prezentacji. Żeby przygotować na przykład jakąś prezentację inspiracyjną godzinną, no to mogę to rozdzielić na najdrobniejsze możliwe cząstki, jakie mi przychodzą do głowy, czyli wymyślić, o czym w ogóle coś chcę powiedzieć. To już jest jedno zadanie i to jest osobne zadanie, zapisać parę notatek. Oddzielnie to jest założyć sobie jakiś plik i jakiś totalnie szkielet, zrobić wstęp, strona tytułowa i może przekopiować podziękowanie za pytania. No i oddzielnymi punktami będą te pojedyncze slajdy, każdy jeden to jest w zasadzie osobne zadanie, może też osobne zadanie, to jest przejrzeć całość. I zwłaszcza jeśli stosujemy listę rzeczy do zrobienia, jeśli sobie też tak bardzo dozujemy skupienie, no to może się okazać, że te trudniejsze, wielkie rzeczy po prostu są rozwijane na gruncie rzeczy banalne, oddzielne taski i takie małe cząstki, które można domknąć, przeskoczyć na następną albo wrócić do tego na przykład dopiero jutro czy pojutrze, jeśli nie mamy na to przestrzeni czy siły.

Jacek: I istotnym aspektem dzielenia tej pracy na małe kawałki jest też ten aspekt takiego poczucia, że faktycznie coś zrobiliśmy, czyli zrobienie małego zadania daje nam bardzo szybko taką dopaminową nagrodę, że coś odhaczamy, zwykle w aplikacji, jeżeli to robimy na komputerze czy na telefonie, towarzyszy temu jakiś dźwięk, jakaś animacja, coś, co już mamy w pewnym sensie zaprogramowane, że to jest fajne, w sensie lubimy ten moment, kiedy te rzeczy odhaczamy i kiedy je wykonujemy, więc to jest taki aspekt psychologiczny. A z drugiej strony, jeśli chodzi o mnie, ja bardzo często bez podzielenia na małe kawałki tak do końca nie wiem jeszcze, co powinienem zrobić, więc sam proces dzielenia jest dla mnie jednocześnie też takim momentem, kiedy zastanawiam się, co bym chciał uzyskać, od razu w głowie mi się pojawiają różne ścieżki dojścia do rozwiązania, takie superproste, coś co jestem w stanie zrobić szybko, jakieś warianty pośrednie, też takie warianty najbardziej rozbudowane. I w zależności od sytuacji, od tego ile mam czasu, ile mam energii, jak bardzo lubię ten konkretny temat, wybieram sobie jedną z tych ścieżek i rozbijam sobie to na mniejsze, krótsze zadania, które wiem, że nie będę miał problemu, żeby w ogóle je podjąć, bo w głowie sobie mówię, przecież zrobisz to w 15 minut. Tu z kolei odpala się ta sztuczka, że jeśli już coś zaczniemy robić, to jest nam trochę trudniej przestać, więc z mojej perspektywy takie dziubanie tych tematów do zrobienia małymi kawałkami jest też bardzo fajnym sposobem na to, żeby się za tę pracę po prostu zabrać i żeby ona zaczęła w naszych rękach się wykonywać, a jednocześnie też znikać.

Kuba: Jest jeszcze dodatkowy efekt boczny dzielenia, może się okazać, że praca po podzieleniu będzie miała cząstki bardziej wartościowe czy właśnie totalnie pomijane, co też warto sobie bardzo świadomie na wczesnym etapie zauważyć, poukładać i być może również bardzo świadomie zrezygnować z niektórych elementów, które np. wymagają czasu, a w sumie wartości dodanej, jakkolwiek ją mierzymy czy jakkolwiek ją sobie identyfikujemy, po prostu w tym czymś nie ma. Czyli powiedzmy idąc tropem tej prezentacji np. w moim przypadku najczęściej rezygnuję z notatek dla prelegenta, bo choć fajnie byłoby je mieć, wiem, że za bardzo i tak zazwyczaj mi nie pomagają, więc jednak z nich zupełnie rezygnuję.

Jacek: Kolejna praktyka, która się nam bardzo dobrze sprawdza, to praktyka skupienia się na jednej rzeczy na raz. Polega ona na tym, że dążymy do realizacji jednego konkretnego tematu, czy jednego konkretnego zadania od samego początku, aż do momentu, kiedy nie będzie to zadanie zrealizowane. Czyli osobiście podchodzę do tego w ten sposób, że nawet jeżeli mam jakieś drobne przerwania, które muszę obsłużyć w trakcie realizacji jakiegoś większego zadania, to jednak nawet, jeśli z tych przerwań wynikają jakieś kolejne zadania, które mógłbym zrealizować i może nawet chciałbym je zrealizować, to jednak świadomie staram się wracać do tego pierwotnego zadania, które rozpocząłem, po to, żeby ono się nie rozwlekało w czasie. Po pierwsze, ryzyko jest takie, że mogę stracić skupienie i zostawię je na dłuższy czas rozgrzebane, a jednak był jakiś powód, dla którego je rozpocząłem. A drugi aspekt jest taki, że ono po prostu będzie się ciągnąć. Ten czas przestojów, ten czas, kiedy poświęcam się na coś innego niż to zadanie, chcąc nie chcąc, powoduje, że patrząc tak ze strony procesowej, to czas realizacji tego konkretnego zadania po prostu będzie rósł, pomimo iż aktywnie nie wkładam w to zadanie żadnej pracy. drobniejsze, robione na kilka razy, czyli z kilkoma podejściami po przerwaniu, powrót do zadania, które zostały już trochę rozgrzebane. No, koszt ich rośnie strasznie. Może się okazać, że coś, co powinno zająć się parę minut, sumarycznie zajmuje kilkanaście czy kilkadziesiąt minut, bo co się próbowało w nie wejść, to się człowiek rozproszył albo przeskoczył na jakieś inne zadanie. Więc tutaj też się ćwiczę w tym skupieniu. Sam osobiście miewam tendencję właśnie do rozproszeń, do takiego podejścia, a skoro już coś ciekawego znalazłem, to jakby łapię za ten sznureczek i zaczynam za niego ciągnąć i gdzieś tam dwie zakładki dalej się orientuję, że przecież miałem odpowiedzieć na maila, a nie przeglądać się na jakieś nowe newsy z jakiejś merytoryki najnowszych zmian w branży, więc tutaj takie świadome założenie sobie samemu, obiecanie sobie samemu, że będę się skupiać na tej rzeczy, którą właśnie podjąłem i też dążenie ze wszystkich sił do tego, żeby po prostu je odhaczyć, zamknąć, odhaczyć na liście, co tam będzie wracało, czyli ucieszyć się z tego domknięcia, zamknięcia i dopiero wtedy ewentualnie zastanowić się, co jest tą następną rzeczą, którą mogę podjąć i tak najlepiej to wpaść w taki ciąg kolejnych, pojedynczych rzeczy, które są domknięte, a jako przeciwieństwo modelu, w którym jest mnóstwo rozgrzebanych wątków, pełno pootwieranych zakładek, kilka maili w szkicu, czy kilka stron w edycji, kilka plików otwartych, na których ciągle coś tam jest, jakiś wątek, no tak przyrysowuję to, ale sam to mam i co gorsza, czasem jak zajrzę komuś przez ramię do komputera innej osoby, to też to widzę, że tam w zasadzie co zakładka, to otwarty wątek. I niestety tak jak komp lekko siada, gdy próbuję nadążyć za tym, żeby przerobić te wszystkie zakładki, tak samo uważam, jakby skupienie osobiste też lekko siada i człowiek się łatwo, szybko męczy.

Kuba: Piąta praktyka, którą proponujemy, to łączenie pracy w paczki. Tutaj może być pewien paradoks, bo być może w niektórych przypadkach to łączenie pracy w paczki jest trochę w kontrze do tego skupienia się na jednej rzeczy na raz, ale uważam, że są te momenty, gdy świadomie warto coś tego zrobić. Na czym to polega? Chodzi o to, żeby łączyć podobne do siebie zadania w takie paczki czy grupy, czy serie zadań wykonanych pod rząd jednocześnie, robienie ich razem w każdym razie. Jeśli są to zadania dość do siebie podobne i jest jakiś efekt pozytywny, jakaś synergia, jakieś zrobienie tego jednocześnie, czy jest jakiś korzyść z tego, czy to psychologiczna, czy nawet dosłownie jakaś fizyczna oszczędność czasu czy oszczędność jakichś pieniędzy, to może ma sens to wszystko ze sobą połączyć i zrealizować je jednocześnie albo blisko siebie, jedno po drugim, ale w planie dnia mieć taki okres, żeby coś takiego zrobić. Jacek może zarzuć przykładem, o co chodzi.

Jacek: Tak, dla mnie robię takie dwa przykłady wykorzystania tego w praktyce. Pierwszy przykład to jest sposób, w jaki pracuję z pocztą, czyli, zamiast odpowiadać na bieżąco na każdego maila, który wpadnie i w ogóle często sprawdzać pocztę, to to cały czas pracuję nad nawykiem, żeby do poczty podchodzić na zasadzie, jeśli już usiądę do poczty, no to po prostu przejdę po tym wszystkim, co widzę nowe, co przyszło do mnie jako wiadomości przychodzące. Łączę to czasem z tym podejściem GTD, czyli jeżeli coś widzę, procesuję pojedynczego maila, widzę, że mogę szybko odpowiedzieć, to po prostu odpisuję, a jeżeli nie, to tworzę sobie z takiego maila zadanie, żeby móc go zarchiwizować i mieć poczucie, że nic nie zalega mi w tej skrzynce tematów nadchodzących, ale z drugiej strony mam to odzwierciedlone już jako task do zrobienia, więc mam pewność, że tego nie zapomnę. Łapię się na tym, że bardzo mocno potrafię się w to wkręcić i naprawdę sam na koniec bywam zaskoczony, jak w sumie niewiele czasu ostatecznie potrzeba w skupieniu, żeby doprowadzić do inboxa zero. Więc to jest coś, co bardzo dobrze się sprawdza. Z drugiej strony rzecz, którą w tym sensie prokrastynuję, odkładam na później, to są wszystkie takie rzeczy związane z podsumowaniem miesiąca od strony takiej fakturowo-finansowej, więc akurat tych faktur przychodzących nie robię tak jak GTD nakazuje od razu, tylko wszystko ląduje w odpowiednim miejscu na biurku i po prostu jak przychodzi ten moment, kiedy po prostu muszę już ten miesiąc zamknąć, to wtedy biorę i po prostu wszystko przeprocesowuję i faktury przychodzące i faktury, które musiałem wystawić, koszty, wszystko skanuję, wysyłam gdzie trzeba i po prostu mam takie poczucie, że akurat tego nie lubię robić, więc wiem, że jak usiądę, to zrobię wszystko, co jest do zrobienia w tym temacie i jest ta radość, że zrobiłem to i kolejny raz to będzie dopiero za miesiąc.

Kuba: Osobie, która słucha tego, co Jacek opowiada, zwrócę uwagę na jedną kwestię, że szczególnie do takiego łączenia pracy w paczki nadają się rzeczy, które mają taką asymfoniczną naturę, czyli mail przysłany może np. poczekać do końca dnia, nie każe odpowiadać natychmiast, np. księgowa poczeka do umówionej daty końca miesiąca, a nie, że natychmiast mi się wszystko spływasz na bieżąco i pewnie znamy wszyscy i każdy, kto tego słucha, ma też tego typu pracę. Warto mieć to po prostu świadomie ustawione. Pewna praca łączy się w takie paczki pracy i też nie każde zadanie, które do nas spływa, wymaga natychmiastowej reakcji i czasami jest wielu względów akurat różnych dla każdego, pewnie indywidualnie, ale powody, żeby sobie takie łączenie porobić.

Jacek: I zanim przejdziemy do kolejnych praktyk, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep.

Kuba: Szósta technika rekomendowana to technika Pomodoro. Tutaj akurat z Jackiem mamy różnicę, Jacek tego nie korzysta. Ja sobie to poćwiczyłem, więc może będzie bardziej o mnie, a Jacek ewentualnie dorzuci jakąś swoją perspektywę, może też komentarz, dlaczego nie używa. Czym jest technika Pomodoro? Ona jest moim zdaniem dosyć popularna, więc mogłaś się już z tym spotkać. Opowiem tak, jak ja to rozumiem. Pomodoro to metoda zarządzania czasem, taka metoda skupienia osobistego. Nazwa techniki pochodzi wprost od zegarka kuchennego, która kręca po to, żeby sobie nawet fizycznie pokazać sobie i może swojemu otoczeniu, jeśli pracujemy w jakimś tam otoczeniu, że jesteśmy skupieni, że sobie zaplanowaliśmy pracę w skupieniu i że ustawiliśmy sobie w wyrozumieniu scrumowym taki timebox, taki limit czasowy, w czasie którego sami sobie obiecujemy, że się skupiamy i całe otoczenie też widzi, że jesteśmy skupieni na tym odcinku czasowym. Taki osobiście przeze mnie polecany odcinek czasowy to 25 minut. To jest już długo, żeby coś konkretnie zrobić, a jednocześnie wystarczy na co krótko, żeby samemu się na początku przymusić do tego, żeby pewne rzeczy odłożyć na późno. Tutaj technika jest w zasadzie prosta jak drut. Jeśli się on nie opowiada, umawiam się sam ze sobą i ustawiam sobie również jakiś formę czasu, odliczania tego czasu, żeby zrealizować w skupieniu to coś, pracować w skupieniu. Potem, gdy upłynie nie ten czas, zrobić sobie krótką, świadomą przerwę, odetchnąć, być może jednak dać się rozproszyć na chwilę innymi rzeczami. No i oczywiście w modelu takim ciągłym, to przejść do następnego Pomodoro, następnego bloku czasowego, na przykład tych kolejnych 25 minut znowu w maksymalnym możliwym skupieniu.

Jacek: No to w sumie, słucham, jak o tym opowiadasz, to w pewnym sensie stosuję to podejście, ale nie w takim oryginalnym czy tym proponowanym wymiarze czasowym, raczej pracuję w blokach godzinnych i po tej godzinie robię sobie przerwę. I w sumie trochę więcej o tym powiem, myślę, w dalszej części odcinka, bo to jest powiązane z jeszcze jedną praktyką. Natomiast takie krótkie odcinki czasu daję sobie, ale nie w jakiś taki sposób usystematyzowany. Kiedy wiem, że coś jest do zrobienia, nie chcę popłynąć za bardzo z tym tematem, chcę jak najszybciej dopłynąć do brzegu, zrobić, no to mówię sobie, dobra, 15 minut i nie więcej. I to co w te 15 minut przygotuję, to po prostu uznaję, że to będzie takie wystarczająco dobre, żeby z tym pójść dalej. Czyli na przykład ostatnio pisałem maila do klienta i taka trochę nam się wyłoniła dłuższa rozmowa i postanowiłem, że to trzeba jednak zamknąć w krótkiej wiadomości, w krótkim mailu. Nie chciałem ciągnąć tego rozpisywania, więc postarałem się maksymalnie w skondensowany sposób odpisać jednocześnie zachęcając do tego, że moglibyśmy w sumie się jednak zdzwonić, no bo po prostu temat, który omawialiśmy, mam poczucie, że o wiele szybciej rozwiążemy, jak zdzwonimy się, czy telefonicznie, czy na jakimś tam Zoomie, Teamsach, czy w jakimś innym narzędziu online.

Kuba: Zwrócę uwagę na ten przykład Jacka, bo tutaj niektóre osoby, ja sam też w niektórych sferach tak mam, że może być pokusa pracowania tak długo, jak to tylko możliwe, żeby dopieścić. Mail to jest nawet najbardziej możliwy banalny poziom, na przykład projektuję grafikę, wykonuję jakiś research, przygotowuję jakiś raport. W zasadzie, zwłaszcza jeśli nie mamy jakiegoś ograniczenia związanego z deadline’em, no to może się okazać, że w nieskończoność jest próba jeszcze do precyzowania, dopolerowania, doszlifowania tego rozwiązania. Tutaj bardzo świadome powiedzenie sobie, ok, daję sobie na ten research pół godziny, to co osiągnę w te pół godziny to miało być to właśnie to i nie ciągnę tego dłużej. Być może takie good enough podejście właśnie połączone z takim limitowaniem sobie czasu, ile czasu chcę poświęcić na to sprawdzenie, no albo w tym czarnym scenariuszu akurat w researchu to jest możliwe powiedzenie sobie, ok, w pół godziny nie znalazłem odpowiedzi na pytania, jakiego szukam, może nie ma tej odpowiedzi, ale w szczególności, żeby się nie okazało, że resztę dnia spędzę na poszukiwaniu optymalnego scenariusza na pozycjonowanie mojej strony. Już tego dnia nic więcej nie zrobię.

Jacek: Kolejna technika trochę podobna do tej poprzedniej, ale jednak myślę, że w detalach się różni i to są regularne przerwy. Coś, co z Kubą praktykujemy i bardzo często też promujemy to podejście wśród naszych klientów, to jest w szczególności, gdy mówimy o takiej pracy, która odbywa się w trybie online, to jest praktyka, którą nazwaliśmy 50-10. Czyli po 50 minutach pracy online robimy sobie regularne 10 minut przerwy. Ten czas, który jest przerwą, ma być ewidentnie takim czymś wyraźnie innym niż praca i tutaj jest, myślę, ta różnica też w Pomodoro, gdzie ja sobie tak wyobrażam, że faktycznie tak w tej pięciominutowej przerwie pomiędzy kolejnym blokiem ja nie muszę wstawać od biurka, a mogę sobie właśnie wejść w jakąś tam stronę, poczytać sobie rzeczy, które będą dla mnie formą relaksu, natomiast tutaj w tym podejściu 50-10 jednak bardziej chodzi o taką fizyczną przerwę, czyli w moim przypadku ja lubię wstać, bardzo często automatycznie otwieram sobie okno w pokoju, żeby trochę przewietrzyć, wychodzę z pokoju, jak pamiętam, to wychodząc z pokoju zawieszony drążek, taki nie do podciągania, a raczej właśnie, żeby sobie na nim zawisnąć, żeby trochę się rozprostować, rozciągnąć, przełamać trochę siedzenie, no i po prostu chodzi o fizyczny odpoczynek, od komputera, od tej pracy, którą wykonywaliśmy. Więc bardzo często to jest czas, kiedy też spojrzę na ogród, doleję sobie wody, zrobię sobie kawę. Jakby skupię się na czymś zupełnie innym, niż wykonywana praca, żeby tak troszeczkę, mówiąc potocznie, podładować baterie i wrócić do kolejnego slotu naładowany, świeży. No bo, gdy tych przerw nie ma, to mam takie poczucie przynajmniej, jeśli chodzi o mnie, że tak półtorej godziny jestem w stanie utrzymać uwagę, zresztą Kuba to może potwierdzić, natomiast no później już zaczynam niestety kiepsko performować, mówiąc po staropolsku, rozpraszam się, gubię skupienie, no i tak fizycznie całym sobą czuję, że takie 10 minut przerwy jest mi bardzo potrzebne.

Kuba: Więc położę tutaj nacisk na tą taką przerwę z fizycznym aspektem, zwłaszcza jeśli pracujesz kreatywnie, jeśli pracujesz ze swoim mózgiem, a nawet jeśli to jest praca nawet w jakimś sensie powtarzalna, ale jednak wymagająca skupienia, to ta fizyczna strona zaczyna się upominać, mamy skończone możliwości. Stosowaliśmy tę praktykę 50-10, potem się okazało, że nawet są konkretne badania, które praktycznie identyczne wyniki podają, bodajże, jeśli dobrze sobie przypominam. Dokładnie zbadane jest, że to jest 53 minuty, gdzie jest zalecane, żeby po 53 minutach zrobić tę przerwę. I tak właśnie jak Jacek opowiadał o tej fizycznej stronie, wstać, poruszać się, spojrzeć w niebo, dać odpocząć oczom i pewnie spokojne wdechy zrobić, no parę innych mechanizmów związanych już naprawdę tak dosłownie z ciałem i z taką chwilą odpoczynku, chwilą oderwania się. Tak zdradzając trochę kulisy nagrywania, tą treść, którą teraz właśnie nagrywamy, którą właśnie słuchasz, powstała w trzech blokach 50-minutowych, gdzie my się z Jackiem spotkaliśmy na długie spotkanie, ale nadal w ramach tego spotkania sobie mówimy, okej, płynęło 50 minut, oczywiście plus minus, czas na przerwę, nawet jeśli wszystko mi każe powiedzieć, aj, jeszcze ten punkt dopiszmy, jeszcze tu coś przeformujmy. Nie, powstrzymujemy się, świadomie sobie przerywamy, to w przypadku pracy wy dwóch, tutaj jest nasza umowa w przypadku produktywności osobistej, to jest po prostu obietnica samemu sobie, że okej, może jeszcze minutę uciągnę, może nawet jeszcze 10 minut lub ciągnę, ale to na koniec dnia się zemści, bo już po całym dniu będę na maksa styrany i lepiej jednak sobie to dozować i te przerwy robić, żeby zajść dłużej i z całego dnia też tej produktywności więcej uzyskać.

Kuba: Następna praktyka to izolacja od dźwięków otoczenia. Tu mam poczucie, że ona jest samoczytająca się, bardzo zrozumiała, ale też chwilę zajęło, żeby do niej dojść i czasem widzę osobę, której nie stosują, więc podjęliśmy decyzję, że jednak ją wymienimy. Chodzi o to, żeby w jakimkolwiek otoczeniu nie jesteś, czy pracujesz jednak zrobić coś takiego, na przykład słuchawki wytłumiające, zapuszczenie sobie muzyki, która powoduje, że trochę mniej rozprasza nas otoczenie, że trochę mniej denerwuje się, że nie skaczą koty po korytarzu albo że do sąsiada przyjechał kurier, a może to ode mnie przyjechał. Czy w tym najczarniejszym scenariuszu, gdy się pracuje w biurze z otoczeniem typu open space, że naprawdę dużo się dzieje wokół mnie i trudno się skupić? Więc tutaj świadome zadbanie, najczęściej też może zainwestowanie w jakieś rozwiązanie, na przykład konkretne, jakościowe, rzeczywiście trochę droższe słuchawki, zadbanie o to, żebym mógł sobie puścić muzykę, która cię uspokaja, która ci pozwoli się skupić, tak żeby tego otoczenia nie słyszeć, żeby nie rozpraszało, żeby nie spowadniało, czy nawet żeby nie irytowało, bo to wszystko się przekłada na to, że każdy zadanie, które się wykonuje, trwa dłużej, a jego efekt może być też gorszy.

Jacek: Dla mnie słuchawki wytłumiające były jednym z takich największych odkryć, jeśli chodzi o produktywność. W szczególności męczyły mnie wycieczki pociągiem, gdzie jednak tej kultury w miarę zachowania się cicho w przedziale, ja nadal nie dostrzegam, ludzie potrafią bez skrępowania godzinę rozmawiać przez telefon. No i jako osoba, która ten czas chce wykorzystać czy na poczytanie sobie jakieś książki, czy na zrobienie czegoś na komputerze, no to ja po prostu nie potrafię się skupić, jak słyszę jakąś tam opowieść, którą ktoś toczy przez telefon, więc możliwość w dowolnym momencie odizolowania się od hałasów, rozmów, po prostu jest dla mnie wybawieniem. I to właściwie jak ręką odjął zakładam słuchawki, czuję ten moment, kiedy właśnie mnie odcina gdzieś tam w tle oczywiście słyszę, że ktoś tam coś mówi, ale to już jest naprawdę absolutne tło. Jak do tego cicho sobie włączę muzykę, to już jest absolutne poczucie, że jestem w takiej swojej bezpiecznej strefie. Co ciekawe, nie zawsze zakładam słuchawki tylko w sytuacjach, kiedy jest hałas. Zauważyłem, że nawet jak jestem sam w domu i pracuję z domu, lubię założyć słuchawki, włączyć sobie muzykę, którą lubię, bo są to takie skojarzenia z pracą. Czyli jestem produktywny, kiedy mam słuchawki na uszach i po prostu zauważyłem, że nawet jeśli nie potrzebuję tej izolacji, to pewne nawyki pokazują mi, że to jest ten moment, kiedy będziesz skupiony na pracy.

Kuba: Nie powiedziełeś jaka to myzyka. Na rozpęd ja powiem, jaka to jest w moim przypadku, bo to też jest muzyka, to ma znaczenie. Zaraz Jacek pewnie powie pewnie więcej. W moim przypadku jest to albo instrumentalny jazz, kiedyś jeszcze instrumentalny hip-hop, to są akurat składanki podkładów DJ’a Premiera, bez żadnego tekstu, ale znałem te kawałki i mi się głowa sama bujała.

Jacek: Tak, dla mnie takim sporym odkryciem jest taka muzyka, nie wiem w sumie, czy to jest jakiś typ muzyki, ale to, czego najczęściej słucham, to jest taki album Deep Healing i to są dźwięki na bardzo określonych częstotliwościach, tutaj akurat te 432. Nie ma tam słów, trudno też mówić, że to jest muzyka, to jest bardziej taki dźwięk, najbliżej bym to nazwał, że to jakiś ambient, jakieś takie dźwięki, które nas otaczają. One po prostu są o tyle dobre, że robią mi takie przyjemne tło, dobrze mi się przy tym pracuje. Dla mnie absolutnie to, co Kuba mówisz, bo słuchając sporo muzyki hip-hopowej, to znam te numery i te instrumentale po prostu od razu mi słyszę te zwrotki, które tam są, słyszę ten głos, więc dla mnie muzyka ze słowami jest absolutnie nieakceptowalna, ale właśnie takie instrumentale, ala np. muzyka filmowa czy jakieś takie instrumentale gdzieś tam z pogranicza muzyki elektronicznej, ale spokojnej, bardziej taki chill-out, to jest coś, co tworzy mi dobre tło do produktywności.

Jacek: Kolejna praktyka blokada stron niezwiązanych z pracą. Wspomniałem, jak Kuba mówił o Pomodoro, że odniosę się do tego później i dla mnie trochę takim meta poziomem robienia sobie skupienia jest właśnie blokowanie stron niezwiązanych z pracą. Mianowicie polega to na tym, że włączam w sobie aplikację, która odcina mi dostęp do stron, na które bym wszedł, gdybym chciał zająć się czymś innym niż pracą, czyli wszelkiego rodzaju e-commerce, jakieś tam strony społecznościowe, ostatnio to ograniczyłem, czy stronki piszące np. o technologii sportowej. Jest to temat, który śledzę, to to wszystko mam poblokowane, bo zauważyłem taki naturalny wzorzec, że jak robię coś, co niekoniecznie mnie pasjonuje, to sobie myślę, spojrzę na stronkę X czy na stronkę Y, albo myślę sobie, że świetnie byłoby zaplanować właśnie teraz sezon biegowy, więc muszę oczywiście wejść na jakieś strony, poczytać, zasilić się wiedzą, no i to oczywiście jest zgubne. Więc ja najczęściej włączam sobie takie bloki na godzinę, jeżeli mam duży temat, to blokuję sobie na dwie godziny, wiedząc, że i tak w przerwie, tak mniej więcej gdzieś w połowie zrobię sobie stop. Ale to jest też taka trochę umowa sama ze sobą, że ok, te dwie godziny wiadomo, że z przerwą, ale jednak planuję poświęcić na jakiś tam konkretny temat. I łapię się do dzisiaj na tym, że robię coś i myślę sobie, a, bym sobie teraz tam wszedł na jakąś stronkę. No i nawet czasem wchodzę i dostaję ten ekran taki mówiący, strona zablokowana i wtedy się w duchu cieszę, że dobrze, że włączyłem jednak tą apkę, która te strony blokuje, no bo widzę, czasem są to takie nie do końca przemyślane decyzje i jednak mózg w poszukiwaniu dopaminy i rzeczy ciekawych potrafi nas zwiewać na obszary, które w danym momencie niekoniecznie są nam potrzebne do zwiększania produktywności.

Kuba: W tej praktyce mogą być co najbliżej, szczerze powiem, gościu właśnie nie robi tego i strasznie na tym cierpi, że w ramach rozpraszaczy są te strony, jakieś filmy, jakieś strony ciekawe czy nawet po prostu bieżące newsy, akurat w tym przypadku strona x.com z dawniej Twitter. No to może zabić dzień to, zwłaszcza jak się trafi tam jakaś naprawdę ciekawa historyjka, coś co jest interesujące i nawet niech to będzie związane z pracą, to może LinkedIn akurat jest kopalnią takiego zapętlenia się, ale to wszystko może spowodować, że minuty lecą, zamieniają się w godziny i produktywność dnia poszła się gonić. Więc tutaj sam tego nie stosuję, ale kupuję i sam wziąłem też w Jacka jak to działa, warto świadomie wykonać ten krok.

Kuba: Podobna, przedostatnia praktyka związana z produktywnością to blokada połączeń i powiadomień. O ile stron sobie nie blokuję, to bardzo świadomie podchodzę do tego, co mi się wyświetla, co próbuje się ze mną połączyć. Chociażby nawet znowu wracając trochę do kulis kuchni, w tej chwili my nagrywamy ten podcast, osoby, które obejrzą to nagranie na YouTube mogą też to widzieć. Na telefonie ustawiony tryb samolotowy, żeby przez przypadek ktoś tutaj nie próbował się do mnie dodzwonić, ale też, żeby nawet nie próbował mi się tam wyświetlać w telefonie jakiś komunikat, że przyszedł do mnie SMS, jakaś wiadomość na WhatsAppie, czy jakaś aplikacja też próbuje coś mi wyświetlić. No i rozszerzając, można to zrobić naprawdę dobrze. Jacek za chwilę opowie, bo robi to jeszcze lepiej ode mnie, ale jednak takie ustawienie, takie wysetupowanie swojego komputera czy telefonu, żeby te wszystkie połączenia, powiadomienia, wyświetlające się okienka, jakieś pingnięcia, wszystkie te komunikaty, dźwięki, żeby to wszystko nie rozpraszało. To może się dziać bezwiednie, chociażby tuż przed rozpoczęciem nagrania przyszła wiadomość od zapytania od klienta, że jest zainteresowany jakąś współpracą i naprawdę 10% mojego mózgu przez całą tę rozmowę, przez całe nagranie też już się troszczy o to, o kurcze, co tam trzeba odpisać. To potrafi produktywność rozwalić. Więc to tu jest cała koncepcja tego, żeby świadomie sobie poustawiać te notyfikacje. Szczerze mówiąc, większość z nich wyłączyć, zostawić tylko te, które naprawdę są potrzebne, większość z nich nie jest. Ale więcej o tym, jak można to zrobić, ma fajnie to roztykane, Jacek.

Jacek: Tak, w sumie tak. Wszystko to zgadzam się z wszystkim tym, co Kuba powiedział. Ja ogólnie uważam, że powiadomienia to jest zło, które należy eliminować. Bardzo nie lubię, jak coś mi przeszkadza w pracy i powiadomienia, gdyby tym wszystkim aplikacjom na komputerze i na telefonie pozwolić, to tak naprawdę możemy być w takim ciągłym trybie przychodzących powiadomień. Ja jestem na bardzo dużym detoxie od social mediów. Tak naprawdę właściwie jedyne miejsce, gdzie jestem jakoś tam aktywny, to jest LinkedIn. Natomiast wspominany X, czy Facebook, czy Instagram, to są rzeczy, z których nie mam aplikacji na telefonie i jestem wylogowany na komputerze, więc gdybym chciał wejść, to muszę się zalogować. A że mam klucz fizyczny, to mi się go nie chce wkładać do USB i tak naprawdę sobie ustawiłem taki próg, że po prostu muszę bardzo chcieć, żeby się tam dostać. Widzę osoby, które mają aplikację na przykład jadąc pociągu i widzę czy nawet słyszę, że komuś cały czas przychodzi. Taka trasa, na przykład z Warszawy do Poznania, to może być takie właściwie ciągłe reagowanie co minutę, co dwie, co pięć na powiadomienia z telefonu. Nie wyobrażam sobie osobiście tak funkcjonować, więc tak jak Kuba powiedział, mam to dosyć mocno zorganizowane, czyli właściwie ograniczone do minimum powiadomienia, tylko takie właściwie krytyczne, plus co najmniej takie dwa stopnie eliminacji, czyli jeden to jest tryb pracy, gdzie właściwie nie można się do mnie dodzwonić, nie wiem, że ktoś do mnie dzwoni, nic mi się nie pokazuje, właściwie zero notyfikacji. I taki trochę łagodniejszy tryb nie przeszkadzać, gdzie jednak pewne rzeczy mogą do mnie dochodzić, ale to też są wyselekcjonowane rzeczy, czyli w stylu rodzina się może do mnie dodzwonić czy jakieś osoby, które oznaczyłem, że mogą. Kuba też jest na tej liście, czyli prywatne powiadomienie ze Slacka od Kuby ma jednak jakąś tam rangę, bo jeżeli pisze do mnie osobiście, to to jednak jest w jakimś stopniu istotne. Chociaż wiem, że gdyby było coś pilnego, to Kuba by zadzwonił, gdyby było coś istotnego, a nie pilnego, to by napisał SMS, a więc też tak trochę tutaj między nami mamy ustalone jakieś tam progi, kiedy kontaktujemy się w jaki sposób i generalnie myślę, że mądre zarządzenie tym wszystkim, czym świat chce nas zbombardować, też może być naprawdę niesamowitym takim boosterem produktywności, jeśli tylko odważymy się to zrobić, np. bo myślę, że tutaj wchodzi w grę na pewno FOMO, czyli że jak nie będę wiedział na bieżąco, to coś tracę. Mogę powiedzieć na bazie moich eksperymentów, że tracę i żyję i jest fajnie i że nie muszę każdego newsa, który na przykład jest grzany od kilku dni, tylko tak naprawdę zmienia się na główek i w sumie nic więcej nie wiemy, tylko to jest parafrazowane. Uznaję, że nie jest mi to potrzebne, do szczęścia.

Kuba: Używałeś przykładów w takich bazie social mediowych albo narzędziowych, ale ja mocno wskażę dwa narzędzia z rodziny Microsoftu, Outlook i Teams, bardzo popularne w realiach korporacyjnych, tam też mocno rekomenduję, żeby sobie ustawić na przykład niewyskakujące okno z powiadomieniem o nowym mailu. Przeciętna osoba w realiach korporacyjnych dostaje non stop te maile, nie ma szans, że nad wszystkim nagonisz, a co gorsza, właśnie taki wyświetlony kawałeczek treści maila może cię totalnie oderwać od tego, co robisz. Maile nie służą do tego, żeby przerywać sobie pracę. I podobnie Teamsy, zwłaszcza jak jest się na wielu grupach, to może się okazać, że to jest niekończący się budzik, ciągle przychodzący, wyskakujący, pikający kolejne powiadomienie, zrób tak, żeby tego było jak najmniej, a w tym razie po prostu z poziomu Windowsa, czy tam poziomu Maca, wycisz to wszystko, żeby cię nie rozpraszało, albo chociaż mniej tryby, gdy potrzebujesz, żeby cię to nie rozpraszało.

Jacek: I ostatnia praktyka, którą chcemy się podzielić, to organizacja przestrzeni do pracy. O tej praktyce powiemy z dwóch perspektyw. Ja zacznę od tej pierwszej perspektywy. I to jest perspektywa, w której te rzeczy, które są nam potrzebne do pracy, i to mogą być różne rzeczy w zależności od tego, jak pracujesz. W moim przypadku to jest zawsze napełniona butelka wody, przygotowana kawa, ołówek, długopis na stole, jakiś notatnik do notowania. To są rzeczy, które potrzebuję. Te rzeczy chcę mieć pod ręką, nie chcę po nie wstawać, nie chcę po nie gdzieś tam schodzić, wychodzić. No bo oczywiste jest, że jak zejdę do kuchni, to wiele rzeczy tam na mnie czeka, które na pewno jakąś tam moją uwagę będą rozpraszać. Tak więc mi bardzo dobrze działa przygotowanie sobie tych wszystkich rzeczy z wyprzedzeniem, czyli też jakieś tam planowanie posiłków i posiadanie tego wszystkiego, co jest istotne w zasięgu ręki, żeby minimalizować szansę, że będę musiał odejść od biurka, czy wstać z tego krzesła w zależności czy stoję, czy siedzę. To na pewno będzie coś, co wybije mnie z rytmu.

Kuba: Użyję przykładu, ponownie będę trochę opowiadał, co robię, a osoby, które oglądają wideo, będą to też nawet widzieć. Tu mam karteczki do notowania, tu mam takie większe karteczki do notowania, tutaj mam drukarkę, jak coś wydrukuje, tutaj mam swój notatnik, tu mam z pięć długopisów, jakby się jeden wypisał, to od razu mam następny, za sobą mam bezpośrednio półkę z książkami, do których najczęściej nawiązuje, jak z nich coś cytuję. Tu jest Reinerzen, tu są książki o Scrumie, tu są Labirynty Scruma, zaraz za moją głową, więc nie będę się przesuwał. Piętro niżej są dokumenty księgowe, firmowe, umowy, różne takie rzeczy, może mniej sexy, ale też bardzo często stosowane. Tutaj poniżej mam też teczkę trenerską, gdzie mogę wyciągnąć jakieś rzeczy związane bardziej ze szkoleniem. Tak naprawdę coddzienny dzień pracy oznacza, że jakbym nie chciał i nie uwzględniał tych przerw, o których mówiliśmy wcześniej, to mogę się cały dzień nie ruszać, wiele, wiele godzin lecieć, w zasadzie tylko wychylając rękę i robiąc właściwe rzeczy, bo jest to po prostu mi potrzebne bezpośrednio. To jest drugi wymiar, akurat niekoniecznie w pełni go realizuję, ale tutaj Jacek jest w tym lepszy, jako minimalista jest też ten wymiar mniej z rzeczy, które cię rozpraszają poza zasięgiem. Zwłaszcza jeśli się pracuje zdalnie, fajnie jest mieć ten klimat w miarę czystego biurka i wręcz takiej przestrzeni do pracy, która jest inną przestrzenią niż przestrzeń do rozrywki, żeby tutaj się nie okazało, że wszystko, co rozprasza, co przeszkadza w pracy, jest za łatwo dostępne i taka fizyczna analogia tych rozpraszających stron. Jeśli bardzo łatwo mi wejść na stronę, to na nią wejdę, jeśli bardzo łatwo jest mi sięgnąć jakąś rzecz, która oderwie mnie od pracy, to to zrobię. Tu wszystko, co mogę szczególnie powiedzieć, to na przykład żadnej książki o ogrodzie, nie mam tutaj, te książki na ogrodzie. Te książki o ogrodzie, są piętro niżej na dolę w dużym pokoju i jak chcę popracować nad planowaniem ogrodu, to muszę to robić tam. Tutaj nie mam wszystkich swoich potrzebnych materiałów. Z innymi kwestiami nie jest tak łatwo, ale nie będę ich zmieniał. I tak trochę zamykając wątek, wymieniliśmy 11 konkretnych praktyk, które my sami stosujemy albo chociaż jeden z nas stosuje, ale to nie jest tak, że to jest kompletna lista, to nie jest też tak, że mamy tutaj złudzenia, że dokładnie te 11 rzeczy, jakby zaaplikujesz do swojej pracy, to będzie lepiej. Pewnie część stosujesz, stosujesz być może też inne, których nie wymieniamy, ale coś, po co nagraliśmy ten materiał, to to, żeby zachęcić się do refleksji, jak sobie zapewniasz produktywność osobistą. Na ile robisz to świadomie, na ile nad tym panujesz, na ile masz też świadomość, co cię rozprasza, co przeszkadza w skupieniu, co przeszkadza w twojej produktywności. No i też kwestia nawyków, zwłaszcza Jacek to wprost nazywał. Czy budujesz sobie pozytywne nawyki, które pomagają ci w tej produktywności, albo czy masz takie nawyki, które tą produktywność obniżają i czy zdajesz sobie z nich sprawę i próbujesz coś z nimi robić?

Jacek: Druga myśl, którą my chcieliśmy się podzielić na koniec, jest taka, że część z tych praktyk, które wymieniliśmy, które działają na poziomie pojedynczej osoby, można też zaaplikować na poziomie zespołu. Czyli przykładowo lista rzeczy do zrobienia, to może być coś zespołowego, wspólna praktyka planowania dnia, czy planowania jakichś dłuższych odcinków pracy, dzielenie na małe kawałki, skupienie się w procesie na jednej rzeczy naraz, łączenie podobnych tematów w paczki, to ewidentnie są tematy, które można też zaaplikować nie tylko na poziomie pojedynczej osoby, ale też na poziomie całego zespołu. Jeżeli czujesz, że te praktyki, o których wspomnieliśmy, mogą pomóc osobom w twojej firmie, to zachęcamy, żebyś się podzielił bądź podzieliła się z nimi tym odcinkiem.

Kuba: I podsumowując, 11 praktyk poprawy produktywności osobistej, które rekomendujemy i sami stosujemy to: lista rzeczy do zrobienia, planowanie dnia, dzielenie pracy na małe kawałki, skupienie się na jednej rzeczy naraz i łączenie pracy w paczki.

Jacek: Jak również technika Pomodoro, regularne przerwy, izolacja od dźwięku otoczenia, blokada stron niezwiązanych z pracą, blokada połączeń i powiadomień oraz organizacja przestrzeni do pracy.

Kuba: Produktywność osobista jest jedną ze składowych efektywności całego zespołu, o czym powiedzieliśmy na samym starcie. Jest to jedna z rzeczy, na którą zwracamy uwagę podczas szkolenia naszego autorstwa, którego ten materiał może być kawałkiem. Zobacz więcej na stronie 202procent.pl/szkolenie-efektywność i sprawdź, czy to jest materiał, który przydałby się w twojej firmie i w twoim zespole.

Jacek: Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagie.pl/138.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek.

Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!

Ostatnia aktualizacja: 23 stycznia 2026
The post Praktyki wspierające produktywność osobistą first appeared on Porządny Agile.

Czy Twój zespół jest ciągle zajęty, a mimo to efekty nie robią wrażenia? A może ktoś w firmie wierzy, że wystarczy „dowieźć szybciej” albo kupić nowe narzędzie, by nagle wszystko zaczęło działać jak w zegarku? Bierzemy na tapet 7 najczęściej spotykanych mitów o efektywności zespołów. Pokazujemy, dlaczego „więcej” nie zawsze znaczy „lepiej”, czemu brak przestojów to wcale nie złoty Graal i jak nie wpaść w pułapkę myślenia, że narzędzia rozwiążą za nas problemy. Podsuniemy Ci też praktyczne wskazówki – jak rozmawiać o efektywności w firmie i jak odróżniać realne usprawnienia od złudnych obietnic.

Porządny Agile · Mity o efektywności zespołów

Czym dla nas jest efektywność?

Na początek warto wyjaśnić, czym właściwie jest efektywność. Nie chodzi o dokładną definicję, lecz o uporządkowanie pojęć, zanim pojawią się mity. Efektywność zespołu to relacja wartości uzyskanej z jego pracy do kosztu uzyskania danego efektu. Z tak prostego wzoru wynika, że można ją poprawić na dwa sposoby:

zwiększając wartość pracy, czyli przy tym samym koszcie dostarczając lepszy efekt, lub

zmniejszając koszt wytworzenia efektu, czyli osiągając ten sam rezultat taniej

Spis treści

Czym dla nas jest efektywność?
„Efektywności nie da się mierzyć”
„Najistotniejsza jest dostarczona wartość, nie ma potrzeby sprawdzać efektywności”
„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie robić więcej”
„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie pracować szybciej”
„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów”
„Efektywne zespoły pracują nad wieloma tematami jednocześnie”
„Nowe narzędzie rozwiąże nasze problemy z efektywnością”
FAQ: Mity o efektywności zespołów
Transkrypcja podcastu „Mity o efektywności zespołów„

Przejdźmy do mitów i uproszczeń dotyczących efektywności. Będzie ich siedem, a każdy zostanie przedstawiony w formie cytatu. Część z nich to autentyczne wypowiedzi, które naprawdę padły, inne to lekkie uogólnienia, ale łatwo wyobrazić sobie, że mogłyby zostać wypowiedziane w podobny sposób.

„Efektywności nie da się mierzyć”

To przekonanie pojawia się wyjątkowo często. Zazwyczaj wynika z braku refleksji lub praktycznego doświadczenia w tym obszarze. Osoba, która tak twierdzi, nie ma jasnego obrazu, czym efektywność naprawdę jest, więc uznaje ją za pojęcie zbyt płynne i nieuchwytne, by można je było zmierzyć.

Podobne stwierdzenie często pojawia się ze strony osób zarządzających lub przedstawicieli firm, w których mierzenie wyników jest na niskim poziomie dojrzałości. Jeśli organizacja nie monitoruje jakości, satysfakcji ani innych kluczowych wskaźników, trudno oczekiwać, że będzie potrafiła mierzyć efektywność. W tym przypadku nie ma miejsca na wątpliwości, efektywność da się zmierzyć. To sytuacja wyjątkowo klarowna. W innych przykładach pojawi się więcej niuansów. Wystarczy znać wartość dostarczoną, wyrazić ją w konkretnej jednostce, podzielić przez koszt wytworzenia i otrzymujemy miarę efektywności. Sam pomiar jest prosty. Trudność pojawia się dopiero wtedy, gdy trzeba odpowiednio wykorzystać jego wynik.

„Najistotniejsza jest dostarczona wartość, nie ma potrzeby sprawdzać efektywności”

Osoba, która tak twierdzi, zwykle zakłada, że najważniejsze jest skupienie się na wartości biznesowej i jej maksymalizacji. Taki sposób myślenia można znaleźć choćby w starszej wersji Scrum Guide’a, w definicji roli Product Ownera, gdzie nie kładziono nacisku na pomiar efektywności. Założenie jest proste: jeśli skupimy się wyłącznie na maksymalizacji wartości, efektywność przestaje mieć znaczenie. To przykład sytuacji, w której jedna strona równania efektywności dominuje nad drugą. Jest tu jednak istotny niuans. Dążenie do maksymalizacji wartości jest jednym z najlepszych sposobów na poprawę efektywności, ale nie może być traktowane jako jedyne rozwiązanie. Nie chodzi o to, by stale wybierać tylko działania o najwyższej wartości. Takie podejście ma swoje ograniczenia i może prowadzić do pułapek.

Innymi słowy, obie strony równania efektywności mają znaczenie. Nawet jeśli mamy przekonanie lub potwierdzenie, że dostarczana wartość jest satysfakcjonująca, warto sprawdzić jakiego kosztu wymagała. Można łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której zespół dostarcza coś rzeczywiście wartościowego, lecz za bardzo wysoką cenę. Po dokładnym przeliczeniu może się okazać, że relacja wartości do kosztu przestaje być korzystna. Na przykład, jeśli coś wartościowego dostarczymy w ciągu trzech miesięcy, koszt może być akceptowalny w stosunku do uzyskanej wartości. Jednak gdy ten sam efekt wymaga dziewięciu miesięcy pracy, proporcja między wartością a kosztem mogłaby okazać się nieakceptowalna. Innymi słowy, koszt uzyskania efektu może przewyższyć wartość, jaką ten efekt wnosi.

„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie robić więcej”

To przekonanie opiera się na uproszczonym założeniu, że im więcej pracy wykonujemy, tym wyższa jest efektywność. Takie podejście kryje w sobie poważną pułapkę. Skupienie się wyłącznie na ilości wytwarzanej pracy może sprawić, że zabraknie refleksji nad tym, czy to, co powstaje w większej ilości, ma rzeczywistą wartość.

Ta pułapka jest wyjątkowo powszechna, zwłaszcza gdy organizacja skupia się na mierzeniu ilości wykonanej pracy, na przykład liczbie zakończonych projektów, dostarczonych story pointów lub trendzie ich wzrostu. Takie wskaźniki mogą być przydatne, jeśli analizuje się je razem z innymi danymi, jednak z perspektywy efektywności bywają mylące. Liczba dostarczonych funkcji nie musi przekładać się na realny rezultat biznesowy, który najłatwiej zmierzyć poprzez dane finansowe, na przykład wzrost przychodu, liczbę nowych rejestracji czy zwiększoną sprzedaż dzięki nowym elementom produktu. Właśnie w tym tkwi główna pułapka. Paradoksalnie efektywność może wzrosnąć, gdy zespoły będą realizować mniej zadań, ale bardziej wartościowych. Można to osiągnąć dzięki lepszej selekcji, właściwemu ustalaniu priorytetów oraz stosowaniu dobrych praktyk Product Discovery, zamiast koncentrować się na nieprzemyślanej pogoni za kolejnym zadaniem. Oczywiście istnieje też sytuacja idealna, w której zespoły robią więcej i jednocześnie to, co robią, ma wysoką wartość. W praktyce jednak nie należy zakładać, że większa liczba zadań zawsze oznacza wyższą efektywność. Może się okazać, że efektywność pozostaje na tym samym poziomie, a nawet spada, jeśli brakuje odpowiedniej selekcji i skupienia na realizacji rzeczy naprawdę wartościowych i przemyślanych.

„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie pracować szybciej”

Warto rozróżnić te dwa podejścia, wcześniejsze dotyczyło robienia większej ilości pracy, a to odnosi się do tempa jej wykonywania. Można zauważyć trend wynikający z popularności wskaźnika time to market, który przez lata był jednym z kluczowych mierników w transformacjach zwinnych i produktowych. Należy jednak zachować ostrożność. Praca wykonywana szybko tylko po to, by „dowieźć” coś jak najszybciej, może prowadzić do poważnych błędów i spadku jakości. Ostrzegamy przed sytuacją, w której tempo pracy staje się ważniejsze niż jakość. Szybkie działanie bez refleksji nad wartością lub całkowitym kosztem utrzymania rozwiązania może przynieść odwrotny efekt. Często okazuje się, że pominięcie refaktoryzacji czy dbałości o utrzymanie produktu daje krótkotrwałą oszczędność, ale w dłuższej perspektywie powoduje poważne problemy. Może się zdarzyć, że pojedynczy Sprint lub inicjatywa kończy się szybko, ale w dłuższej perspektywie koszty wzrosną. W efekcie efektywność, zwłaszcza długoterminowa, zaczyna spadać.

Temat jest złożony, ponieważ istnieją sytuacje, w których szybsze dostarczenie produktu lub nowych funkcji na rynek pozwala zająć pozycję lidera i uzyskać przewagę konkurencyjną. Jednak przekonanie, że szybkie działanie zawsze oznacza efektywność, w dłuższej perspektywie może okazać się pułapką. Szybsze dostarczanie może zwiększyć efektywność, o ile jest stosowane rozważnie. Stały nacisk na tempo pracy „za wszelką cenę” prowadzi jednak często do odwrotnych skutków niż zamierzone.

„Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów”

Ten mit opiera się na przekonaniu, że najbardziej efektywne są te zespoły, które są nieustannie zajęte. Zakłada się, że wysoka efektywność oznacza maksymalne obłożenie zadaniami. Często używa się określeń, że zespoły są „doładowane”, „zapakowane po korek” czy „zatankowane do pełna”. Wszystko to sprowadza się do przekonania, że im więcej zadań uda się upchnąć, tym lepiej wykorzystany będzie czas pracy i tym większa będzie efektywność. W takim myśleniu nie ma miejsca na żadną wolną przestrzeń, każdy moment musi być wypełniony zadaniami. Według tej logiki pełne obłożenie pracą oznacza najwyższą efektywność.

Teorie dotyczące organizacji pracy jasno wskazują, że to błędne założenie. Efektywność zespołów spada, gdy nie mają żadnej przestrzeni na wolniejsze przebiegi. To zjawisko jest nieuniknione. Potwierdza to między innymi teoria kolejek, zgodnie z którą pełne obłożenie prowadzi do powstawania długich kolejek, a te generują dodatkowe koszty i opóźnienia, które wzajemnie się nasilają.

Drugi aspekt dotyczy psychologii zarządzania i motywacji. Przeładowanie zadaniami obniża efektywność pracy poszczególnych osób. Osoba zbyt mocno obciążona zadaniami kreatywnymi wykonuje je z mniejszą jakością. Dodatkowo realizuje je wolniej, co niweluje ewentualny efekt „szybszego dostarczania”. W rezultacie przeładowane zespoły dostarczają wolniej, a każde zadanie wykonywane jest dłużej i drożej. Szczególnie niebezpieczna jest presja menedżerów, Product Ownera czy zarządów, by nie pozostawiać żadnej przestrzeni, żadnego luzu czy marginesu w pracy zespołów. Przeładowanie planów, zarówno na poziomie kwartału czy projektu, jak i pojedynczego Sprintu, jest zjawiskiem wyjątkowo groźnym, ponieważ trudno je później skorygować. Z perspektywy menedżerskiej warto unikać takiego przeciążania i raczej zachęcać do tworzenia przestrzeni w planach zespołu. Warto pamiętać o prostej zasadzie: jeśli zespół skończy wcześniej, zawsze można dodać kolejne zadanie lub przyspieszyć wdrożenie. Każdy inżynier wypełni wolny czas wartościowymi zadaniami, refaktoryzacją, usprawnieniami technicznymi lub przygotowaniem kolejnego elementu produktu. Przepakowywanie ludzi, dokładanie zadań „na zapas” czy unikanie przerw w pracy to ślepa uliczka prowadząca do spadku efektywności. Gdy efektywność nie jest mierzona, trudno to zauważyć, ale w momencie wprowadzenia pomiaru różnica staje się natychmiast widoczna.

„Efektywne zespoły pracują nad wieloma tematami jednocześnie”

Chodzi o sytuację związaną z przepakowywaniem kwartałów, o którym była mowa wcześniej. Mit ten opiera się na przekonaniu, że zespół jest najbardziej efektywny, gdy równocześnie realizuje wiele projektów, inicjatyw lub rozwija produkt w kilku kierunkach naraz. Podobnie jak poprzedni mit, który dotyczył braku przestrzeni w pracy pojedynczych osób, ten przenosi to myślenie na poziom całej organizacji. Zakłada się, że zespoły działają skuteczniej, gdy wykonują wiele zadań równolegle i potrafią się między nimi przełączać, co ma rzekomo zwiększać efekty pracy.

Często pojawia się założenie, że jeśli zespół zajmuje się tylko jednym tematem, to musi pojawić się przestój, bo przecież „nie da się pracować całym zespołem nad jednym zagadnieniem”. To błędne przekonanie. Bardziej trafne byłoby stwierdzenie: „mój zespół nie potrafi jeszcze efektywnie współpracować nad jednym tematem w większym składzie”. Często pojawia się też przekonanie, że lepiej uruchomić kilka wątków jednocześnie, aby w razie zablokowania jednego można było przełączyć się na inny. Takie podejście jest jednak pułapką, zamiast rozwiązywać przyczyny blokad i dbać o płynność pracy zespołu, przenosi uwagę na „gaszenie pożarów”. Dodatkowo błędne jest przekonanie, że większa liczba uruchomionych wątków chroni zespół przed przestojami, że w razie blokady wystarczy po prostu zająć się czymś innym. W praktyce prowadzi to do sytuacji, w której zamiast usuwać przeszkodę, zespół z łatwością przenosi się do innych zadań. Takie działanie daje wrażenie aktywności i zaangażowania, więc trudno je na pierwszy rzut oka skrytykować. Z perspektywy przepływu pracy to jednak problem, pozostawione wątki trafiają w stan oczekiwania, co wydłuża całkowity czas dostarczania.

Blokady mogą mieć różny charakter, od decyzji produktowych, przez kwestie proceduralne i wewnętrzne, po ograniczenia narzędziowe, technologiczne czy problemy we współpracy między zespołami. Wszystkie te obszary stanowią duży potencjał do poprawy efektywności, zarówno pod względem kosztowym, jak i w zakresie płynności pracy. Jednak zespół przeciążony wieloma tematami jednocześnie nie ma motywacji, by te problemy rozwiązywać. Gdy jeden projekt zostanie zablokowany, można po prostu przełączyć się na inny. Jak wspomnieliśmy wcześniej, takie przełączanie nie jest ani bezkarne, ani bezkosztowe, zarówno przejście na inny projekt, jak i późniejszy powrót powodują stratę czasu i energii. Co więcej, problem proceduralny lub operacyjny, który pierwotnie blokował pracę, wciąż pozostaje nierozwiązany. Nikt nie czuje potrzeby, by się nim zająć, bo zawsze można zająć się kolejnym projektem B, C lub D.

„Nowe narzędzie rozwiąże nasze problemy z efektywnością”

Ten mit wynika z przekonania, że nowe narzędzia, metody czy frameworki, wdrożone bez większego zastanowienia, automatycznie rozwiążą wszystkie problemy. Wprowadzanie nowych technik lub zmian w sposobie pracy z przekonaniem, że jedna z nich sama w sobie poprawi efektywność, to ślepa uliczka.

Różne narzędzia i frameworki mogą rzeczywiście poprawić współpracę w zespole, usprawnić komunikację, procesy oraz jakość pracy inżynierów. Jednak efektywność (lub jej brak) to złożony i wielowątkowy temat. Dlatego żadna pojedyncza metoda nie przyniesie trwałej poprawy, zmiana musi obejmować cały system działania organizacji. Praktyka pokazuje, że nawet tak popularny framework jak Scrum nie rozwiązuje problemów sam w sobie. To samo dotyczy wszystkich innych narzędzi, technicznych, produktowych, operacyjnych czy strukturalnych. Nie istnieje narzędzie, które w magiczny sposób rozwiązuje problemy, każda zmiana wymaga współpracy i konsekwentnej pracy zespołu. Warto też zachować sceptycyzm wobec marketingowych obietnic czy prezentacji konferencyjnych, w których padają proste hasła typu: „poprawiliśmy efektywność zespołów dzięki X”. Być może efektywność rzeczywiście się poprawiła, ale równie dobrze mogło to być przypadkowe lub źle zmierzone zjawisko, dlatego warto patrzeć na takie deklaracje krytycznie.

Jeśli również dostrzegasz część z nich, to:

zastanów się, jak definiujesz efektywność.

Sprawdź, jak rozumieją efektywność kluczowe osoby w firmie.

Zwróć uwagę, jak komunikujesz istotę efektywności.

FAQ: Mity o efektywności zespołów

Czy efektywność zespołu da się zmierzyć?

Tak! To relacja wartości uzyskanej z pracy zespołu do kosztu jej wytworzenia. Liczy się nie tylko „co” dostarczamy, ale też „za ile”.

Czy robienie więcej zadań zawsze zwiększa efektywność zespołu?

Nie. Zespół może „produkować” dużo, ale jeśli to nie ma wartości biznesowej – efektywność realnie spada. Liczy się wartość, nie tylko ilość.

Czy szybsza praca zawsze oznacza lepsze wyniki z perspektywy efektywności?

Tylko na krótką metę, jeśli nie zadba się o jakość rozwiązań. Dług technologiczny i spadek jakości szybko zjedzą każdą „oszczędność czasu”, ponieważ wytworzenie kolejnych elementów będzie coraz droższe.

Co się dzieje, gdy zespół jest przeładowany zadaniami?

Spada produktywność i jakość. Członkowie zespołu pracują wolniej, dłużej i mniej kreatywnie, a kolejki zadań tylko rosną.

Czy brak „przestojów” to oznaka efektywności?

Nie. 100% obłożenia prowadzi do chaosu, a nie do wartości. ”Slack time” w zespole to przestrzeń na innowacje i poprawki.

Czy efektywne zespoły powinny pracować nad wieloma projektami naraz?

Wręcz przeciwnie – multitasking spowalnia przepływ pracy i podnosi koszt wytworzenia danego projektu. Lepiej skupić się cały zespołem na najważniejszym wątku i dostarczyć wartość wcześniej.

Czy jakiekolwiek nowe narzędzie automatycznie poprawi efektywność?

Niestety nie. Narzędzia pomagają, ale same w sobie nie rozwiązują problemów organizacyjnych i produktowych, a to one są blokerami efektywności.

Dlaczego samo skupienie się na wartości biznesowej to za mało, by zagwarantować wysoką efektywność?

Bo liczy się też koszt jej dostarczenia. Nawet wartościowe rozwiązanie może być nieopłacalne, jeśli zespół dostarcza je za drogo.

Jak rozpoznać, że organizacja źle rozumie efektywność?

Gdy liderzy chwalą się, że „robimy więcej”, zamiast pytać „jaką to naprawdę przynosi wartość?”.

Jaki jest prosty wzór na efektywność?

Efektywność = wartość dostarczona ÷ koszt wytworzenia. Poprawa efektywności może wynikać z podniesienia wartości lub obniżenia kosztu jej wytworzenia.

Dlaczego mierzenie efektywności jest tak trudne w praktyce?

Bo wymaga zarówno policzenia wartości (np. wpływu na biznes), jak i realnych kosztów. Zespoły często nie mają dostępu do takich informacji.

Co zyskuje zespół, gdy nie jest w 100% obciążony?

Czas na naukę, refactoring, rozwiązywanie problemów i innowacje. Jest też bufor czasu na sytuacje nieprzewidziane. To przekłada się na trwałą efektywność.

Co zrobić, jeśli w firmie panują mity o efektywności?

Najpierw zdefiniować, czym jest efektywność dla organizacji. Potem porozmawiać z kluczowymi osobami i zadbać o spójne komunikowanie tego w codziennej pracy.

Dodatkowe materiały

Efektywność Zespołu Scrumowego

Mity pracy zespołowej — co liderzy powinni wiedzieć

Zwiększenie efektywności grup roboczych i zespołów

Mity pracy zespołowej na nowo — zastosowanie modelu efektywności zespołów CCL

Co napędza sukces zespołu? Dowody z dużej skali na rolę zaangażowanego członka zespołu

Transkrypcja podcastu „Mity o efektywności zespołów„

Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile.

Kuba: Często ostatnio rozmawiam z klientami albo z potencjalnymi klientami, którzy chcą rozpocząć współpracę. Coś, co dostrzegam, to to, że wiele z tych osób czy wielu z tych firm, które się zgłaszają, chcą porozmawiać o efektywności, efektywności zespołów, efektywności całego IT. I najczęściej mam lekką rozterkę, czy na pewno za każdym razem rozmawiamy o tym samym. To znaczy, bardzo fajnie się zgodzić, że tak, tak, efektywność jest ważna. Natomiast jak wejdziemy w szczegół – po czym poznajemy, że ta efektywność jest nie taka, co możemy wspólnie ze sobą zrobić, znaczy w czym ja mogę pomóc tej organizacji – okazuje się, że te szczegóły są dość radykalnie różne. Postanowiliśmy z Jackiem przygotować ten materiał, który właśnie się zaczyna, by trochę odczarować ewentualne złe skojarzenia albo niezrozumienia, jakie wiążą się z efektywnością. Być może uprościć sobie niekomfortowe rozmowy w przyszłości, no bo może komuś ten odcinek jeszcze będziemy podsyłać.

Jacek: Spis treści na dzisiaj jest następujący. Najpierw bardzo krótko przypomnimy naszą definicję efektywności zespołu. Następnie podzielimy się siedmioma mitami i nieporozumieniami na temat efektywności. I na koniec krótko podpowiemy, co zrobić, gdy dostrzegasz mity o efektywności w twojej firmie.

Kuba: Zaczynając od razu od pierwszej części, krótkie intro, czym dla nas jest efektywność. Ten odcinek nie jest o tym, żeby to dokładnie definiować, ale wypadałoby na początku podać poprawną wersję, zanim potem mówimy o mitach. Efektywność zespołu to relacja wartości uzyskanej z pracy tego zespołu do kosztu uzyskania danego efektu. Z tak prostego ułamka wynika też, że żeby poprawić efektywność jako tę wartość, o którą walczymy, można się albo skupić na tym, żeby zwiększyć wartość wykonanej pracy, czyli ta sama praca, jeśli chodzi o koszt, ale za to lepszy efekt dostarczony, albo alternatywnie można zmniejszyć koszt wytworzenia danego efektu, czyli ten sam rezultat, ale taniej

Jacek: Więcej na temat poprawy efektywności zespołu, właśnie od tej strony wartości dostarczonej, znajdziesz w odcinku 60., w którym z Kubą omawialiśmy ten temat. Znajdziesz go pod adresem porzadnyagile.pl/60

Kuba: Zanim zaczniemy tę zasadniczą część, czyli mity i niezrozumienia związane z efektywnością, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej, niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep.

Kuba: No i przejdźmy do tych mitów, czy niezrozumień, czy uproszczeń, jeśli chodzi o efektywność. Wymienimy ich siedem i każdy z nich będzie próbą cytatu. Niektóre z nich są naprawdę wierne, to znaczy dosłownie mamy przed oczami twarz, która coś takiego powiedziała. Inne są takim może lekkim dramatyzowaniem, ale wyobrażamy sobie, że moglibyśmy dokładnie takie zdanie usłyszeć. To jaki cytat, jeśli chodzi o efektywność, weźmiemy jako pierwszy?

Jacek: Pierwszy będzie cytat: „Efektywności nie da się mierzyć”. Jest to stwierdzenie, które bardzo często spotykamy. Najczęściej wynika ono z tego, że temat efektywności nie został przez konkretną osobę przemyślany, przećwiczony. Stąd może rodzić się takie poczucie, że czym w ogóle jest ta efektywność, tak do końca nie wiadomo, no a jak do końca nie wiadomo, no to jak coś tak płynnego i nienamacalnego w ogóle moglibyśmy zmierzyć.

Kuba: Podobny głos też usłyszę od osoby zarządzającej albo od przedstawiciela firmy, w której w ogóle mierzenie jest na niskim poziomie dojrzałości. To jeśli się nie mierzy również jakości, satysfakcji i paru innych rzeczy, to faktycznie z tym mierzeniem efektywności będzie kiepsko. Tutaj absolutnie, kompletnie nie zgadzamy się z tym, że efektywności nie da się zmierzyć. Tutaj jednak nie ma niuansów, w innych cytatach ich trochę będzie, ale tu absolutnie efektywność jest możliwa do zmierzenia. Chwilę temu w pierwszej części krótkiej, bardzo jasno pokazałem, jest wzór. Musimy wiedzieć, jaka jest wartość dostarczona, ją wyrazić w jakiejś jednostce, podzielić przez koszt wytworzenia i mamy gotowy pomiar efektywności. To w gruncie rzeczy jest dość proste, co dalej z tym zrobić, no to jest inna historia.

Kuba: Drugi cytat, drugi mit o efektywności: „To najistotniejsza jest dostarczona wartość. Nie ma potrzeby sprawdzać efektywności”. Tutaj założenie osoby, która takie coś stwierdza, jest takie, że w zasadzie skupmy się na wartości, wartości biznesowej, maksymalizacji tej wartości. I tu tak nawet łatwo, specjalnie teraz użyłem cytat na przykład z poprzedniej wersji Scrum Guide’a i definicji Product Ownera, że nie ma potrzeby sprawdzać efektywności. Jak w zasadzie skupimy się na tym, żeby wartość była najlepsza możliwa, to w zasadzie efektywność możemy zignorować. Tutaj taki prymat jednej ze strony tego równania na efektywność. I tu jest oczywiście już pewien niuans, bo sami zresztą jesteśmy mocno fanami tego, żeby maksymalizować wartość, bo to jest jeden z fajnych i bardzo obiecujących sposobów na poprawę efektywności, ale to nie jest absolut. To nie jest sytuacja, w której tylko i wyłącznie podnosimy wartość albo wybieramy rzeczy, które mają maksymalną wartość, bo to ma swoje ograniczenie, czy to może być pułapką.

Jacek: Tak, mówiąc innymi słowami, tak naprawdę obie strony tego równania są istotne. Czyli pomimo tego, iż mamy poczucie, czy mamy zmierzone, że ta wartość, którą dostarczamy, jest faktycznie satysfakcjonująca, to nadal zachęcamy do tego, żeby jednak zastanowić się, jakim kosztem ta praca, ta wartość, ten efekt została zrealizowana, czy dostarczona? Jestem sobie w stanie wyobrazić sytuację, w której faktycznie zespół czy zespoły dostarczają coś naprawdę wartościowego, ale odbywa się to potężnym kosztem. Być może jest to koszt, który jeśli by go tak faktycznie policzyć, no to może się okazać, że ten stosunek wartości do kosztu przestaje być dla nas satysfakcjonujący. Czyli przykładowo, jeżeli dostarczamy coś wartościowego w 3 miesiące, może się okazać, że ten koszt dostarczenia tego jest akceptowalny w relacji do dostarczonej wartości, natomiast gdyby trwało to 9 miesięcy, no to może to już być nieakceptowalne. Na zasadzie ten stosunek wartości do tego całkiem potężnego kosztu może być po prostu zbyt duży.

Jacek: Kolejny mit, z którym się spotykamy, brzmi, „Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie robić więcej”. Jest to taki mit, który wiąże się dosyć mocno z takim założeniem, że efektywność można bardzo łatwo uprościć do takiego myślenia, że im robimy więcej, tym ta efektywność rośnie. Z tym podejściem związana jest oczywiście spora pułapka, no bo akcent jest kładziony bardzo mocno na to, ile faktycznie produkujemy, co może spowodować, że zbyt mocno skupimy się na tym walorze robienia więcej, a za mało będziemy pochylać się nad refleksją, czy to, czego robimy więcej, jest jednocześnie wartościowe.

Kuba: Ta pułapka jest bardzo powszechna, zwłaszcza jeśli mierzy się właśnie ilość pracy wykonanej, czyli np. ile projektów skończyli członkowie danego zespołu albo całe IT, ile Story pointów zostało dostarczone i czy ten wykres Story pointów dostarczanych rośnie, albo jest na satysfakcjonującym stałym, stabilnym poziomie. I to oczywiście są ciekawe miary, można je interpretować łącznie z innymi miarami, natomiast z perspektywy efektywności można się naprawdę ciężko przejechać, bo liczba efektów pracy rozumiana jako np. dostarczone feature’y może się mieć mniej jak do rezultatu biznesowego, które na końcu najłatwiej zmierzyć po prostu wartością ujawnioną w wyniku finansowym, ile firma zarabia więcej na tym produkcie, ile mamy nowych rejestracji dzięki nowemu formularzowi rejestracji, czy jak wzrosła sprzedaż dzięki jakimś nowym cechom produktu, który właśnie zespoły dostarczyły. Więc tutaj jest duża pułapka. Paradoksalnie może być tak, że efektywność będzie lepsza, jeśli zespoły będą robiły trochę mniej, ale za to bardzo wartościowych rzeczy, co oczywiście mogą osiągnąć poprzez np. większe skupienia się na dobrej selekcji, dobrym priorytetyzacji, dobrych praktykach Product Discovery, a niekoniecznie ślepej pogoni za tym, żeby jeszcze jeden feature wcisnąć, zupełnie nie patrząc na rezultaty. Oczywiście jest też idealny punkt, że robią więcej i to, co robią więcej, jest też bardzo wartościowe, ale tu jest akurat ten zniuansowany cytat, nie stawiajmy znaku równania, że zawsze, gdy robią więcej, to jest lepsza efektywność, bo może ona być albo identyczna, albo co gorsze słabsza, niż gdyby np. poświęcili więcej uwagi na dobrej selekcji i realizowali mniej, ale wyłącznie bardziej wartościowe rzeczy i dobrze przemyślane.

Kuba: Czwarty cytat jest dosyć podobny, więc tutaj proszę o uwagę. „Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie pracować szybciej”. Bardzo chcemy tutaj oddzielić, czyli poprzednio mówiliśmy, że będą w stanie robić więcej, a teraz mówimy, że będą w stanie pracować szybciej. Myślę, że jest taki trend, on jest pewnie pokłosiem koncepcji mierzenia Time to market, które było często jednym z najważniejszych mierników wielu transformacji zwinnych czy produktowych. Bardzo przestrzegamy przed tym, że praca szybko dla bycia szybkim, dla jeszcze wcześniejszego, intensywniejszego dostarczenia, czy nawet wręcz może tutaj pasuje, dowiezienia, byle szybciej dowieźć, może też być pułapką. Czyli przestrzegamy przed sytuacją, w której szybko oznacza np. ze słabą jakością, bez patrzenia na to, czy to jest wartościowe byle, tylko szybko przepuścić przez cały proces wytwórczy, czy bez patrzenia na Total cost of ownership. Gdzie może się okazać, że ktoś zaoszczędził parę złotych na dobrym refactoringu, czy dobrym maintainability produktu, a potem to wszystko strasznie klęka. I o ile ten jeden Sprint, czy ta jedna inicjatywa jeszcze była w miarę szybko dostarczona, ale w długim okresie koszty strasznie rosną, co powoduje, że efektywność, zwłaszcza ta w dłuższym okresie, zaczyna spadać.

Jacek: Oczywiście temat jest zniuansowany, bo możemy zacząć rozważać sytuację, kiedy szybsze dostarczenie czegoś na rynek może spowodować, że rozsiądziemy się wygodnie na fotelu lidera, który jako pierwszy wprowadza jakiś produkt na rynek, czy jakieś konkretne funkcje, czy cechy produktu, ale z kolei takie myślenie na stałe, że trzeba zrobić jak najszybciej i wtedy jesteśmy efektywni, no jednak długoterminowo może być pułapką. Czyli co do zasady szybsze dostarczanie może nam dać dobrą efektywność, ale z drugiej strony taki nieustanny nacisk na prędkość dostarczania, tak powiedzmy za wszelką cenę, może dać nam w długim terminie odwrotne rezultaty, jakich się spodziewaliśmy.

Jacek: Kolejny mit. „Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów”. W tym micie wychodzi takie założenie, że najbardziej efektywne zespoły, to są takie zespoły, które są bardzo mocno zajęte. Są maksymalnie obłożone pracą. Tutaj bardzo różne określenia spotykamy, że zespoły i ludzie są doładowani, są zapakowani, pod korek, pod kokardę, zatankowani do pełna. No i to wszystko sprowadza się do takiej wiary, że im więcej poupychamy, tym bardziej ten tetris zadań, które ludzie wykonują, będzie szczelny i przylegający do siebie. Nie będzie właściwie żadnej przestrzeni, w którą jeszcze coś można byłoby upchnąć. Tym bardziej jesteśmy efektywni.

Kuba: No i tutaj funkcjonujące teorie na temat organizacji pracy wprost mówią, jesteś w błędzie. Nie, efektywność twoich zespołów spadnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów. I to jest gwarantowane. Gwarantuje to z jednej strony teoria kolejek, czyli założenie, że 100% zajętości oznacza bardzo długie kolejki, co oznacza też wszystkie koszty, które wynikają z kolejek i one się wzajemnie wzmacniają. No i druga kwestia już bardziej związana z psychologią zarządzania, z motywacją. Osoby przeładowane zadaniami po prostu są słabsze, jeśli chodzi o efektywność ich pracy. Osoba, która ma wiele zadań kreatywnych na sobie, jest pod takim obciążeniem, że wykonuje każde z tych zadań gorzej. No, jeszcze plus wykonuje je dłużej, co znowu wraca do ewentualnego korzystnego efektu, że przynajmniej dostarczyliśmy szybciej. Więc tutaj przeładowane zespoły dostarczają wolniej i każde jedno z zadań, które taka przeładowana osoba ma, będzie realizowane też samo w sobie, wolniej, dłużej, bardziej kosztownie. Więc ten mit nie ma tutaj żadnego niuansu. Bardzo niebezpiecznym zjawiskiem jest managerska presja, Product Ownerska presja, członka zarządu presja na to, żeby nie widzieć ani sekundy lub sekundy, żeby nie widzieć, ani sekundy, nie widzieć, ani sekundy luzu tego jakiegoś Slacka czy przestrzeni na jakieś dodatkowe rzeczy. Szczególnie niebezpieczne jest przepakowanie np. kwartałów, przepakowanie planów całych projektów, bo tego w zasadzie już nie za bardzo da się skorygować, ale również nawet na lokalnym poziomie np. pojedynczego Sprintu, to też może być niebezpieczne zjawisko. Więc z perspektywy managerskiej nie generuj czegoś takiego, wręcz nawet zachęcaj do tego, żeby zespoły miały pewne przestrzenie. Zawsze można dobrać, to jest komunikat, który często w takich przypadkach bardzo prosty komunikuje, zawsze jeszcze można dorobić coś, zawsze jeszcze można wdrożyć wcześniej, jeśli skończymy i wyrobimy się wcześniej. Zawsze każdy inżynier znajdzie sobie coś fajnego do roboty, jakiś refactoring, jakieś narzędzia, jakieś prace techniczne albo po prostu następnym feature. Ale przepakowanie ludzi, wciskanie na te pół dnia jeszcze jakiejś dodatkowej roboty czy rozpoczynanie czegoś na zapas, żeby czasem nie było przestoju, to jest ślepa uliczka. I niestety, jeśli się nie mierzy efektywności, to może tego nie być widać, ale jak tylko się zacznie to mierzyć i mieć porównanie, to wychodzi błyskawicznie.

Kuba: Podobny cytat do tego, co powiedzieliśmy przed chwilą, to „Efektywne zespoły pracują nad wieloma tematami jednocześnie”. I chodzi tutaj o tę sytuację, którą chwilę temu zapowiedziałem, czyli przepakowywanie kwartałów. Założenie, że zespół jest efektywny wtedy, gdy pracuje na przykład nad wieloma projektami jednocześnie, nad wieloma inicjatywami produktowymi, czy próbuje rozwinąć Road Mapę produktu w wielu kierunkach równocześnie. Tak jak ten poprzedni mit mocno mówił o tym, że pojedyncze osoba lepiej, żeby nie miały wolnego przestoju, ten mit o efektywnym zespole, który pracuje nad wieloma rzeczami jednocześnie przenosi to na poziom wręcz całej organizacji, czyli te zespoły są lepsze wtedy, gdy po prostu robią wiele rzeczy, jednocześnie jakoś tak magicznie się przełączają i wtedy jest większy efekt.

Jacek: Założenie jest takie, że jakby mieli mieć jeden tylko temat, to na pewno będą przestoje, bo przecież nie można pracować całym zespołem nad jednym tematem, co oczywiście jest potężnym mitem. Powiedzmy sobie raczej, nie umie mój zespół pracować wiele osób nad jednym tematem. Myślę, że to byłoby bardziej prawdziwe. No i tutaj jest też takie założenie, że lepiej, żeby mieli więcej wątków, bo jeżeli jakiś wątek się, czy jakiś temat się przyblokuje, no to będzie można przeskoczyć na coś innego, co samo w sobie też jest pewnego rodzaju pułapką, bo zamiast aktywnie działać, żeby flow twojego zespołu było płynne. Jednocześnie błędnym założeniem przy okazji tego mitu jest takie poczucie, że jeśli mamy więcej wątków uruchomionych, to w przypadku zblokowania się zespół będzie w stanie po prostu przełączyć się na jakieś inne zadania. Tutaj paradoksalnie jest to problem, bo zamiast zadbać o to, żeby rozwiązać to konkretne zadanie, które blokuje zespół, no to z łatwością przeskakują po prostu do innych zadań, co oczywiście daje poczucie, że pracujemy, jesteśmy zajęci, no i trudno cokolwiek zarzucić, ale z perspektywy flow zespołu, przepływo pracy, to właśnie sobie jakiś temat zostawiamy, żeby był w stanie oczekującym na coś, co oczywiście wydłuży nam czas dostarczania.

Kuba: Te blokady to mogą być różne rzeczy, to mogą być decyzje produktowe, to mogą być kwestie bardzo proceduralne, takie wewnątrz firmowe, to mogą być rzeczy narzędziowe, to mogą być rzeczy technologiczne, to może być współpraca międzyzespołowa, to są wszystko piękne potencjały na poprawę efektywności od tej strony powiedzmy kosztowej, od tej płynności pracy, no ale zespół przeładowany wieloma tematami jednocześnie, w zasadzie nie ma żadnego powodu, żeby cokolwiek zmieniać, no bo zawsze, gdy projekt A nam się zblokuje, możemy się przynajmniej przełączyć na projekt B. I tak jak Jacek mówił, po pierwsze to nie jest bezkarne i bezkosztowe przełączenie się na projekt B, a później powrotne przełączenie się na projekt A, a po drugie ten problem taki proceduralny, operacyjny nadal istnieje. Tylko nikt z nim nic nie musi robić, bo zawsze jest projekt B, C, D, na który można się przełączyć.

Jacek: I ostatni mit, który chcieliśmy w tym odcinku wyróżnić, to mit, który brzmi „Nowe narzędzie rozwiąże nasze problemy z efektywnością”. Mit ten opiera się na wierze, że nowe narzędzia, nowe metody, nowe frameworki, nowe sposoby w pracy, tak wprost wyjęte z pudełka po prostu rozwiążą nasze problemy. Wprowadzanie nowych technik czy zmienianie tego jak funkcjonujemy i takie zbyt ślepe wierzenie, że oto ta jedna drobna zmiana spowoduje, że efektywność się poprawi jest z naszej perspektywy ślepą uliczką.

Kuba: Różne konkretne narzędzia, czy frameworki, tak jak Jacek powiedział, mogą poprawić się. Kolektywność, mogą poprawić komunikację, mogą poprawić usprawnienie procesu, wykorzystanie jakichś konkretnych technik, może poprawić jakość pracy inżynierów, ale zazwyczaj efektywność, a w zasadzie nieefektywność danej organizacji czy danego zespołu produktowego to jest na tyle szeroka, złożona wielowątkowa kwestia, że zmiana musi być też również szeroka i zaaplikowanie jednej metody nic nie da. Długo działamy w Scrumie i twórcy Scruma bardzo mocno np. przypominają, że Scrum nie rozwiązuje Ci problemów. Scrum jest bardzo popularny, Scrum jest modny, Scrum jest punktem inspiracji do sposobów działania zespołów, ale to dopiero te usprawniania, dopiero decyzje produktowe, dopiero dobry, mocny zespół, one wszystkie będą składowymi dobrej efektywności i Scrum sam w sobie tylko po prostu wdrożone tego nie da. I tak po kolei można powiedzieć o wszystkich narzędziach, czy bardziej technicznych, czy bardziej produktowych, czy bardziej operacyjnych, strukturalnych. Nie znamy żadnego takiego, które z automatu, magicznym dotknięciem, różdżki rozwiązują problem, wymaga to współpracy. No i nie wierzmy sprzedawcom, nie wierzmy landing page’om, nie wierzmy jakimś historiom z konferencji, gdzie w krótkim zdaniu ktoś stwierdza, poprawiliśmy efektywne zespołów dzięki X. Ona mogła się poprawić, mogła przy okazji się poprawić, albo ktoś po prostu kiepsko to mierzy, więc może obiecać dowolne rzeczy.

Kuba: Podsumowując cały odcinek. 7 mitów o efektywności zespołów, które najczęściej spotykamy to.

Jacek: Efektywności nie da się mierzyć. Najistotniejsza jest dostarczona wartość, nie ma potrzeby sprawdzać efektywności. Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie robić więcej.

Kuba: Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli będą w stanie pracować szybciej. Efektywność moich zespołów wzrośnie, jeśli nie będzie wolnych przebiegów. Efektywne zespoły pracują nad wieloma tematami, jednocześnie. Nowe narzędzie rozwiąże nasze problemy z efektywnością.

Jacek: Jeśli również dostrzegasz, jeśli również dostrzegasz część z nich, to zastanów się jak definiujesz efektywność. Sprawdź jak rozumieją efektywność kluczowe osoby w firmie i zwróć uwagę jak komunikujesz istotę efektywności.

Kuba: Jeśli temat efektywności rozumianej, tak jak omawiamy to w nagraniu, jest istotną kwestią i potrzebujesz ją poprawić, porozmawiamy o tym, jak możemy pomóc. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub podanej części firmy i wskazujemy potencjał do poprawy oraz rekomendujemy sposoby, by zmienić proces wytwórczy tak, by efektywność faktycznie wzrosła. Sprawdź naszą propozycję na 202procent.pl/diagnoza-efektywnosci.

Jacek: Natomiast te notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porządnyagile.pl/137

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek.

Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

________

To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!

Ostatnia aktualizacja: 23 stycznia 2026
The post Mity o efektywności zespołów first appeared on Porządny Agile.